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In campagne di comunicazione, marketing e vendita

Il Budget della campagna di comunicazione

20 Luglio, 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Definizione dei budget della campagna di comunicazione

Poiché non sarà possibile disporre di un budget di comunicazione infinito, sarà necessario definire delle priorità di intervento, che si prefiggano diversi obiettivi.

Le priorità potrebbero essere le seguenti :

Campagna di informazione attivazionale : fornire informazioni operative (dove andare, cosa fare, come) alle aziende che non abbiano ancora definito un piano formativo, ma siano interessate a farlo. Su queste aziende non dovrà essere “venduto il concetto” della formazione. Si tratta semplicemente di aiutarle ad attivare, a rendere concreto, un atteggiamento positivo preesistente.
Campagna di rafforzamento: portare informazioni e testimonianze di successo di aziende che hanno deciso di attivare percorsi di formazione continua nell’impresa, utilizzando promoter che realizzano incontri personali con amministratori aziendale. Dissipare dubbi e fornire prospettive e dati di supporto. In questo caso lo sforzo persuasivo esiste, ma non parte da pregiudizi negativi che richiedono maggiore sforzo persuasivo.

In questo modo, il budget disponibile consente di raggiungere il massimo obiettivo possibile, se l’obiettivo è misurato come “numero di corsi attivati nel campione d’imprese”.

Diverso discorso è quello invece di “acculturare alla formazione” le aziende arretrate e che vedono in essa una perdita di tempo o energie. Questo obiettivo, tuttavia, è del tutto diverso da quello sopra indicato (attivare il maggior numero di corsi con il budget disponibile), e chi confonde i due obiettivi commette un grave errore sia strategico che politico (se in buona fede) o un grave atto di ipocrisia (se fatto nel tentativo di nascondere l’incapacità gestionale tramite la definizione di obiettivi poco chiari, che possano essere facilmente confusi a posteriori).

Una decisione poco manageriale, dove l’unico risultato è quello di disperdere il budget su aziende poco o per nulla interessate, sulle quali la probabilità di successo sarebbe pari a zero, salvo miracoli. Dato lo sforzo persuasivo (quantità e qualità) estremamente superiore che esse richiedono, eventuali ricavi sarebbero minimali.

Seminare sulla sabbia richiede semi particolarmente robusti e tanta acqua, e spesso l’acqua è poca e preziosa.

Metodi per la fissazione dei budget

Esistono diverse “scuole di pensiero” o metodi nella fissazione dei budget di comunicazione:

Le opzioni disponibili sono:

(1) assegnazione del budget in base agli obiettivi da raggiungere: consiste nel determinare il costo delle diverse fasi della campagna, per poi giungere tramite una sommatoria ad una preventivazione di costo finale.

(2) definizione per budget disponibile: consiste nella realizzazione di una campagna utilizzando le risorse disponibili al momento, o fissate in un apposito capitolo di bilancio.

(3) definizione in corso d’opera o a consuntivo: la campagna viene finanziata senza limitazioni, e le risorse vengono fornite man mano che se ne presenta la necessità, praticamente senza una programmazione.

Il primo metodo (prima gli obiettivi, poi il budget) produce indiscutibilmente i risultati più alti, in quanto al primo posto – per definizione – vengono gli obiettivi da raggiungere.

Se le risorse non sono sufficienti, gli obiettivi non verranno raggiunti. Quando il computo di preventivazione fa emergere una spesa troppo elevata per i budget aziendali disponibili al momento, è molto più opportuno ridurre realisticamente il target, ridimensionare il numero di soggetti da raggiungere, piuttosto che realizzare azioni approssimative su un target troppo ampio.

In altre parole, gli eventuali tagli di spesa non devono andare a discapito della qualità della comunicazione ma piuttosto della quantità (ridefinizione dei confini di campagna).

Per quanto riguarda la realizzazione dei preventivi di campagna, i programmi di project management moderni dispongono di moduli che associano ad ogni step e risorsa un costo specifico. È così possibile svolgere la preventivazione di costo già all’interno del project-management, collegando in modo esplicito e riconoscibile i costi alle diverse fasi di campagna.

Il secondo metodo (prima il budget, poi gli obiettivi) presenta la limitazione di adattare il risultato atteso alle risorse disponibili. È un metodo lacunoso, ma molto utilizzato da diverse aziende. Il suo limite è di assecondare una tendenza egoistica e miope innata nell’uomo: voler raggiungere un risultato elevato senza destinare risorse adeguate (con la spesa necessaria per fare “A” voglio ottenere anche “B” e “C”, senza aumentare il budget).

La modalità standard con cui vengono fissati i budget annuali di comunicazione (l’affordable method, o un x% del fatturato, nel migliore dei casi) riflette un orientamento alla “gestione finanziaria della comunicazione” opposto ad un orientamento di “gestione dei risultati da produrre tramite la comunicazione” ^[1].

Il terzo metodo (“intanto iniziamo, poi si vedrà”) è molto praticato ma estremamente approssimativo, rischioso per lo scarso controllo sui costi che presenta. Inoltre si presta poco ad attività di comunicazione che avvengono tramite communication campaign planning.

I costi della progettazione

Uno dei punti nodali da sottolineare è che tra i costi da computare in una campagna di comunicazione o campagna commerciale vi è la stesura stessa dello schema o impianto di campagna – la fase progettuale che definisce la struttura portante e strategica di tutte le attività da realizzare.

L’approccio vincente per la realizzazione del progetto richiede una competenza trasversale di marketing e management, comunicazione interpersonale e public relations, media-planning, tecniche di vendita e marketing relazionale, webmarketing e comunicazione in internet, skills di ricerca di marketing qualitative e quantitative, con competenze trasversali di project management in grado di sinergizzare le diverse azioni.

Questa fase, di solito condotta dal consulente in comunicazione, è un lavoro professionale impegnativo che richiede esso stesso un budget. Sbagliare questa fase farebbe saltare l’intero impianto del progetto.

Così come per la realizzazione di un ponte esistono costi di progettazione, (anche molto elevati), per la realizzazione di una campagna di comunicazione di qualità devono esistere costi di progettazione. La campagna realizzata senza adeguata progettazione equivale ad un edificio su fondamenta d’argilla.

Un progetto che non include costi di progettazione dovrebbe immediatamente indurre sospetti sulla qualità del progetto stesso. L’assenza di un budget di progettazione denota di per sé una campagna di scarsa qualità, qualcosa che è persino meglio non fare. Una comunicazione di scarsa qualità o una campagna mal progettata (di comunicazione, di formazione, o di marketing) producono effetti negativi e demotivanti sulla struttura stessa.

I risultati che non arrivano, i costi che non trovano ritorni, messaggi ed azioni che producono effetti negativi sono da eliminare in partenza.

Questi costi aziendali e motivazionali sono errori che un’azienda moderna non può nemmeno considerare di pagare, per risparmiare su un capitolo di spesa (la progettazione) che è il fondamento di tutto l’impianto comunicativo.

Un’interessante osservazione da Slade^[2], evidenzia come la necessità di consapevolezza su come le persone distribuiscono le proprie risorse per raggiungere i goals, poiché :

“l’importanza del goal è proporzionale alle risorse che l’agente è disposto a spendere per raggiungere quel goal”.

Questa formulazione rafforza la nostra considerazione primaria: senza risorse adeguate (culturali, manageriali, ed economiche) non è possibile realizzare azioni comunicative di qualità ed ottenere risultati.

Il training come fattore di successo

Il training deve essere svolto professionalmente, secondo lo schema collaudato che prevede:

Progettazione dell’intervento formativo (includente analisi e diagnosi dei bisogni)
Sperimentazione delle metodiche formative su iniziative pilota
Ri-taratura degli interventi e allargamento del training
Immissione a regime delle nuove competenze

Non possiamo lontanamente pensare che una campagna si possa svolgere senza training.

Ciascuna di queste fasi rappresenta un costo da preventivare. Gli errori nelle prime fasi sono cruciali e si ripercuotono a catena sulle fasi successive producendo danni. Ogni euro speso in diagnosi e progettazione ritorna invece a cascata sotto forma di beneficio per l’azienda e i suoi manager.

Non è possibile saltare la fase progettuale/diagnostica e passare direttamente al training, i risultati saranno scarsi o persino controproducenti.

Ancora una volta, sottolineiamo che ogni azienda deve porsi prima di tutto il problema di fornire alle risorse umane gli strumenti per agire, poi affidare loro compiti e obiettivi sfidanti. Non si poteva ieri, e non si può oggi, andare ad una sfida disarmati.

I costi variabili e gli incentivi per i goals raggiunti

Quando un progetto raggiunge gli obiettivi, è necessario che i membri del team siano premiati. Bisogna assolutamente premiare chi è stato responsabile e protagonista del successo sia per l’impegno umano che per i risultati tangibili.

Esiste un’ampia letteratura manageriale sul tema dell’incentivazione e remunerazione incentivante, ma il concetto è questo.

Diventa elemento vincente di una campagna la remunerazione incentivante e le forme di premiazione monetaria anche non monetaria, per i risultati raggiunti.

Il programma di remunerazione deve considerare:

La natura degli incentivi: un piano di incentivazione include sia incentivi monetari e tangibili (premi in denaro, beni e servizi), che riconoscimenti immateriali e gratificazioni umane (incentivi intangibili e psicologici o relazionali).
La progressione degli incentivi: è possibile fissare obiettivi del tipo pass/fail (conseguimento totale o fallimento), oppure scale di incentivi. In una scala di incentivi, si fissa un budget incentivi (poniamo 100 come base) e su questa base si applica una progressione: 0 al raggiungimento di meno del 60% dei goals, 80% del premio al raggiungimento del 90% dei goals, 110% al raggiungimento di oltre il 90%, o altre forme più o meno graduate e progressive.
L’equità degli incentivi: i membri del team devono percepire che viene tenuto conto del grado di sfida in essere. Obiettivi numericamente simili (es: acquisire 10 aziende) possono comportare sforzi enormemente diversi (pensiamo alla differenza tra acquisire 10 piccole imprese artigianali vs. 10 clienti multinazionali). Devono esistere sistemi premianti che includano un meccanismo di computazione del “peso qualitativo” per i risultati conseguiti.

^[1] Affordable method: Metodo usato per definire il budget pubblicitario. Consiste nel valutare la spesa che ci si può permettere di destinare alla pubblicità, solo dopo la decisione degli obiettivi generali di spesa e profitto dell’impresa e dopo aver stanziato il denaro corrente per tutte le altre spese. Fonte: Nuovo Dizionario Illustrato della Pubblicità e della Comunicazione a cura di Fausto Lupetti e Giuliana Manfredini, Lupetti Editore.

^[2] Slade, S. (1994). Goal-based Decision Making: An Interpersonal Model. Lawrence Erlbaum. Hillsdale.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Activation research : l’efficacia della campagna di comunicazione

16 Luglio, 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Analisi dei costi / benefici intangibili di comunicazione

La activation research qualitativa strutturata nel metodo ALM, si occupa di:

valutare quanto tempo il management dedica alle attività di comunicazione (costi manageriali) e con che risultati;

valutare quanto tempo il management dedica a singole iniziative di comunicazione e con che risultati, per identificare dissonanze in termini di efficienza ed efficacia gestionale;
scoprire aree di interesse comunicativo che non ottengono sufficiente attenzione da parte del management;
scoprire progetti di comunicazione che assorbono tempo manageriale e costo/tempo strutturale (il tempo e le risorse dell’azienda) superiore ai ritorni pratici.

Sono numerosi i casi in cui l’intero management o manager chiave si “innamorano” di progetti aziendali che non hanno però riscontri, e finiscono per assorbire completamente il tempo manageriale, oppure ancora ne assorbono troppo rispetto ai risultati che producono. Questa analisi permette di affrontare il fenomeno con metodo e rigore scientifico.

È limitativo ed errato misurare l’efficacia della comunicazione solo in termini di vendite generate nel brevissimo periodo. Prima che accadano comportamenti di acquisto devono prodursi – nella mente del cliente – altri avvenimenti psicologici che costituiscono il presupposto del successo comunicativo.

Dobbiamo quindi :

misurare con rigore anche il raggiungimento di questi pre-obiettivi
creare le condizioni affinché gli obiettivi di vendita possano essere raggiunti.

L’investimento comunicativo è efficace quando accresce il grado di conoscenza del marchio o del prodotto (risultato importante), o quando modifica l’atteggiamento verso l’impresa (altro risultato importante), senza che nel giorno stesso si debbano produrre risultati di vendita istantanei.

I risultati devono certo accadere, ma non dobbiamo incorrere nell’errore di misurarli nel momento sbagliato, e tralasciare altri risultati essenziali.

Con una metafora agreste, stiamo seminando il terreno, stiamo irrigando il raccolto, stiamo togliendo le erbacce, o stiamo raccogliendo i frutti già maturi?

La comunicazione che ricerca i frutti già maturi (i clienti pronti all’acquisto) ma non si preoccupa di creare le condizioni (dissodare il terreno, coltivarlo, irrigarlo, ripulirlo) otterrà ben poco dal mercato.

La cultura della comunicazione aziendale deve occuparsi di tutti i diversi livelli: dal creare le condizioni per la vendita, al coltivare le condizioni di vendita tramite comunicazione relazionale, al raccogliere i risultati tramite comunicazioni orientate alla “chiusura negoziale”.

L’approccio coltivativo richiede l’utilizzo di più canali, anche diversi (dal telemarketing sino alle forme antiche come la pubblicità postale o i volantini, per concludersi con la negoziazione B2B, e ogni altro canale opportuno, attuale e futuro), senza preclusioni di sorta. Un ingrediente importante del successo è la cura dei propri strumenti di coltivazione del cliente.

Quando l’agricoltore semina con cura, andrà a raccogliere con altrettanta cura, e quindi farà manutenzione alle macchine per la raccolta. Se il manager non fa manutenzione tramite formazione alle risorse umane (venditori e comunicatori front-line) che andranno a raccogliere i frutti della comunicazione, otterrà una raccolta estremamente inefficiente. E in più avrà sprecato le risorse precedenti.

Ecco quindi che aree diverse, dalla comunicazione alla formazione, si fondono per giungere al risultato aziendale di vendita che rappresenta l’obiettivo finale, con la consapevolezza che dobbiamo creare le condizioni per essere persuasivi ancora prima di essere giunti sul luogo di vendita.

Coltivazione comunicativa

Per spiegare meglio il concetto di coltivazione comunicativa, ricorriamo ad un modello estremamente basilare degli effetti comunicativi, il modello A.I.D.A. (Attenzione – Interesse – Desiderio – Azione).

Il modello A.I.D.A. espone un fenomeno semplice: prima di ottenere azione (esempio, un acquisto), deve nascere un desiderio d’acquisto, una pulsione.

Affinché nasca una pulsione, il cliente deve provare interesse verso il prodotto/servizio, deve percepirvi valore. Ma perché il cliente percepisca valore, è necessario che egli sia esposto ad uno o più messaggi da cui ricevere ed elaborare dati e informazioni.

Senza questo passaggio minimo la catena di eventi non avrebbe luogo e nessun effetto si produrrebbe.

Questo modello semplice è utile per divulgare un concetto:

se una campagna di comunicazione crea attenzione, questo è un primo risultato,
se crea interesse è un ulteriore risultato,
se si crea desiderio, questo è un risultato.
Il comportamento, l’azione, non avvengono se prima non otteniamo le condizioni basilari e minime affinché esso si manifesti.

Ogni passo in avanti nella sequenza persuasiva è un risultato importante, poiché la persuasione non accade “per magia” ma grazie ad una serie di azioni comunicative di qualità.

Ecco quindi che la activation research deve occuparsi anche di quanto una campagna di comunicazione accresce la conoscenza del marchio, quanto modifica o accresce la percezione di immagine aziendale o di un gruppo sociale, l’atteggiamento verso il prodotto, quanto incide inoltre sulla sensibilizzazione del cliente e sull’apertura di nuovi budget mentali, cioè di tutti i precursori dell’atto di acquisto.

La comunicazione come processo difficilmente ottiene tutti i risultati con un solo messaggio. Solo una continuità nella comunicazione, una “coltivazione del cliente”, permette di ottenere risultati certi.

È necessario analizzare:

la Frame-Activation: i risultati prodotti sa un singolo frame comunicativo, o singolo evento/iniziativa;
la Total-Activation: i risultati prodotti dall’intera catena di frames comunicativi.

Nel metodo ALM, l’Activation Research Coltivazionale (A.R.C.) si occupa di capire quali sequenze di eventi comunicativi ottimizzano il risultato finale.

È necessario divenire consapevoli che ogni media possiede peculiarità diverse, e ad un media o modalità di comunicazione non dobbiamo chiedere ciò che non sa fare.

Non pretendiamo da una pubblicità postale che esso produca l’effetto finale (conclusione della trattativa) per un prodotto ad alto valore: non lo farà. Per ogni media esistono obiettivi specifici: non commettiamo l’errore di mandare un’email a negoziare per noi, a concludere una vendita difficile, non ne sarà in grado. Chiediamo ad ogni media ciò che il media può dare.

Chi misura unicamente le azioni di breve periodo (risultati immediati) compie un grave errore, così come chi misura unicamente le variazioni psicologiche senza preoccuparsi dei risultati tangibili.

Risultati intangibili della comunicazione si manifestano chiaramente quando essa riesce ad eliminare condizioni di scarsa credibilità che impedirebbero acquisti dai clienti.

Poniamo il caso di una società di consulenza che non abbia un sito web. La sola assenza del sito produce un danno d’immagine, molti clienti potenziali la scarterebbero a priori. È quindi sbagliato chiedersi solo “quanti clienti nuovi ha generato un investimento sul web” senza chiedersi “quanti clienti mi ha permesso di non perdere”. Se la presenza del sito ha permesso di condurre una trattativa con maggiore sicurezza, questo effetto di comunicazione deve essere considerato tra i benefici produttivi di “condizioni positive di vendita”.

I mercati nel contesto competitivo odierno premiano solo chi si adopera con costanza, intelligenza, e impiega le proprie risorse investendo in un mix adeguato di formazione e comunicazione.

Sono finiti i tempi in cui bastava lanciare un prodotto per ottenere vendite e profitti. Chi semina oggi un campo non arato, non irrigato, non concimato, sta sprecando semi. L’approccio alla coltivazione del cliente rende attuale un antico modo di essere: essere seri, essere affidabili, essere credibili. E farlo con applicazione, impegno, costanza, rigore, volontà, e soprattutto continuità.

Servono obiettivi chiari per misurare le cose giuste. Focusing e Consulenza di Processo aiutano a definirli

La activation research può misurare gli effetti dell’investimento in comunicazione, formazione e marketing, i suoi ritorni, i suoi costi, i suoi benefici pratici così come quelli intangibili. Tuttavia, poniamoci una domanda: se non abbiamo chiarito esattamente gli obiettivi a priori, cosa misuriamo?

La sindrome del misurare per misurare è alta e potente.

Ogni azienda dovrebbe invece fare almeno 2 “ritiri” all’anno di Focusing, focalizzazione degli obiettivi, e dopo, solo dopo, iniziare a misurare.

Quasi sempre, dopo un ritiro di focusing, gli obiettivi che misuriamo cambiano, le variabili che ci interessano cambiano.

Ad esempio, al di la delle letture di una pagina web (impressions), potrebbe interessarti di più chi si iscrive ad un tuo notiziario personalizzato.

Una scarsa precisione dell’obiettivo di comunicazione produce sempre campagne e sforzi improduttivi.

Il primo compito del consulente di comunicazione è quello di aiutare il cliente a focalizzare l’obiettivo, adottando un approccio di consulenza di processo^[1].

Il compito del cliente è quello di partecipare attivamente alla definizione di obiettivi misurabili, assumendosi una quota di responsabilità e di impegno.

Il manager o amministratore può delegare l’esecuzione di un obiettivo, ma è indispensabile che egli partecipare alla sua definizione.

Partecipare alla comunicazione, formazione e marketing significa realizzare un primo e importantissimo step di consulenza per chiarificare:

cosa stiamo cercando
quali sono le variabili sulle quali vogliamo intervenire tramite la comunicazione, la formazione o il marketing
in quali tempi intervenire
in quali luoghi intervenire
su quali clienti o soggetti intervenire
con quale gamma di metodologie intervenire – mix di metodologie
come misureremo il risultato.

Una definizione così precisa degli obiettivi richiede tempo manageriale elevato e competenze specialistiche in marketing e comunicazione.

L’importanza del ruolo consulenziale è qui determinante. Qualora il cliente dei servizi di comunicazione sia in grado di strutturare gli obiettivi chiaramente, i progetti sono in buona parte avviati verso la soluzione. Tuttavia, senza confronto raramente si giunge alla chiarificazione precisa del quadro.

In molti casi è opportuno ricorrere ad una apposita consulenza di processo atta ad identificare i goals (focusing e goal setting) e il mix di strumenti di intervento da attivare.

Eliminare questo passaggio cardine è improduttivo sia per il cliente che per il fornitore di servizi comunicazionali, formativi e di marketing.

Chi pratica comunicazione deve sapere su quali variabili sta lavorando. Comunicare per creare immagine professionale nel lungo periodo è qualcosa di molto diverso dal realizzare una promozione speciale in un periodo di calo di vendita.

Una promozione di prezzo (sconti e abbuoni) può aumentare le vendite del momento e deprimerle per un lungo periodo successivo, e questo non è un risultato positivo di marketing.

Nel caso di interventi formativi, dobbiamo chiarire quale mix di tecniche formative utilizzare: è più produttivo utilizzare sessioni seminariali, coaching, role-playing, affiancamenti sul campo, o un mix di diversi metodi? Dobbiamo lavorare solo sul “sapere”, o anche sul “saper essere” e sul “saper fare”? Sulla parte cognitiva o anche sul corpo?

Che tipo di cambiamento vogliamo produrre?

Il budget di comunicazione (o budget di progetto, per interventi di formazione e marketing) va quindi concentrato su obiettivi chiari e produttivi.

Se il cliente disperde un budget ristretto su troppi target e troppi prospects (clienti potenziali, o fruitori di progetto) egli rischierà di ottenere solo i primi risultati (attenzione, o al massimo un vago interesse), ma di non arrivare mai al punto (vendite, cambiamento, risultati tangibili).

^[1] Schein, E. H. (1999). La consulenza di processo: come costruire le relazioni d’aiuto e promuovere lo sviluppo organizzativo. Milano, Cortina. Tit. orig. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, 1999, Addison Wesley.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Channel strategy : la scelta dei canali comunicativi

8 Luglio, 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La strategia olistica dei canali comunicativi

La channel strategy nel metodo ALM è Comunicazione Olistica.

Alla base della concezione olistica della comunicazione vi è l’apertura totale verso ogni possibile canale comunicativo, sia esso il partecipare ad eventi, ma ancora meglio

il creare eventi, come la presentazione di un libro
offrire spazi in eventi formativi dove invitare scrittori, relatori, protagonisti da cui imparare qualcosa, e stringere relazioni sociali, fare networking,
fare azioni di contatto telefonico o sub-campagne marketing telefoniche,
sui social media,
la vendita personale,
un evento di pubbliche relazioni come la presentazione di un nuovo modello,
un aperitivo,
una gara,
una premiazione,
un sito web,
una campagna di e-mailing,
una comunicazione sul punto vendita,
una visita in casa,
un mazzo di fiori,
una strategia di avvicinamento durante una partita di golf,
un diploma di merito o una targa da esporre in ufficio o in negozio,
l’abbigliamento del personale, con o senza divisa,
le posture, gli sguardi, il body language in presenza,
il modo di rispondere al telefono e alle email

Sinceramente, quante di queste aperture a canali comunicativi state adottando o sta adottando l’azienda per cui lavorate?

Ci sarebbe tanto altro ma questo può rendere l’idea di cosa differenzia una semplice “pubblicità” da una Comunicazione Aziendale Olistica.

Altri esempi:

il modo di guidare quando hai un cliente con te,
il modo di mangiare, di bere, di comportarsi con attenzione e rispetto anche se fuori dall’orario di lavoro,
come parcheggi nell’azienda che stai visitando,
anticipare i problemi, essere proattivi, telefonare di persona ai clienti per sapere se è tutto ok dopo 1 anno da un acquisto.

È assolutamente necessario uscire dall’equazione “comunicazione = pubblicità”, e adottare un approccio olistico-pragmatico ai possibili canali di comunicazione, con un’unica preoccupazione reale: ottenere il risultato e non gettare risorse.

L’approccio olistico-pragmatico alla strategia dei canali richiede altre competenze:

(1) mantenere una visione aperta della possibile gamma di canali;

(2) saper sinergizzare diversi canali primari;

(3) saper sinergizzare i canali primari con i canali secondari,

e ovviamente, saper sinergizzare le azioni umane dalle azioni online o sui media.

Una campagna di comunicazione può vedere in azione contemporaneamente più strumenti, dalla visita al cliente ad un’inserzione concomitante sui quotidiani locali, alla quale si aggiunge un e-mailing mirato e una serie di contatti telefonici con gli influenzatori dell’acquisto.

Saper sinergizzare e soprattutto coordinare i tempi delle diverse azioni è la competenza principale del communication planner.

Differenze tra target e audience: centrare i bersagli e non disperdere comunicazione

La comunicazione è come l’acqua. E’ preziosa, è utile, nutriente, persino indispensabile alla vita. E per la vita delle aziende, lo è davvero. Ma se portata verso un deserto anziché sui campi da irrigare, diventerà nuvola ancora prima di arrivare. Non andrà dove volete voi. Oppure farà danni e inondazioni.

E, se vi sono dispersioni nei canali e condutture, non arriverà mai.

Tarare i canali di comunicazione è necessario quanto produrre i messaggi adeguati.

Affinché il messaggio giunga effettivamente al target, il canale deve possedere proprietà di centratura, pertinenza e adeguatezza.

Per affrontare correttamente una strategia dei canali dobbiamo innanzitutto distinguere i concetti di target e audience:

Target : Gruppo di soggetti al quale vogliamo indirizzare il messaggio
Audience : Gruppo di soggetti esposti realmente al messaggio

In merito ad una possibile campagna di comunicazione, abbiamo diverse tipologie di situazione:

Quota di comunicazione in Target – Membri del target raggiunti effettivamente da messaggi loro destinati (comunicazione in target).
Quota di target non raggiunto – Messaggi che pervengono ad individui sbagliati (comunicazione fuori target).
Quota di comunicazione non raggiunto – Membri del target non raggiunti dalla campagna di comunicazione (target scoperti), quota di target mancati.

In un contesto di comunicazione frammentata diviene sempre più difficile reperire media esaustivi: canali singoli in grado di coprire efficacemente l’intero target – raggiungere ogni singola persona.

Ogni media copre un pubblico (audience), ma il target di comunicazione non sempre coincidere con l’audience.

Posso avere a disposizione una rivista per subacquei, ma non tutti i subacquei italiani leggono quella rivista. Se realizzo corsi di ballo latino, posso avere a disposizione un sito web dedicato espressamente ai balli latini, ma non tutti i clienti potenziali che cerco frequentano quel sito.

Non è facile reperire media esaustivi che coprano l’intero target (condizione di perfetta corrispondenza tra target e audience), a volte è quindi necessario sovra-comunicare per poter raggiungere le persone desiderate.

Per diversi tipi di target, si presenta sovente la necessità di utilizzare media e canali diversi e strategie multi-canale quando non sia possibile ricorrere ad un unico media per coprire l’intero pubblico.

In questo caso si ricorre ad un media-mix, e a un channel-mix, ovvero una strategia basata su più media e canali, il cui scopo è quello di coprire comunque l’intero bacino di mercato.

Lavorare sulla multicanalità può portare un certo disordine, ma questo disordine, quando sincronizzato, produrrà magie.

“Se una scrivania in disordine è segno di una mente disordinata, di cosa, allora, è segno una scrivania vuota?”

Albert Einstein

La realtà dei fatti, in molte campagne pubblicitarie, è che la strategia media produce messaggi (“impressions” o visualizzazioni) che non si indirizzano solo al cliente potenziale, ma a chiunque “passava di lì”.

Se un centro fitness pubblicizza il proprio messaggio presso una stazione d’attesa degli autobus, chi è in attesa sarà composto solo in minima parte da potenziali clienti.

L’unica alternativa (in certi casi) alla comunicazione dispersiva è l’utilizzo del direct-marketing, il cui Costo per Contatto (CPC) è comunque più elevato, e per questo il suo utilizzo è conveniente soprattutto nel B2B.

Sovra-comunicare per raggiungere un target è un comportamento manageriale possibile solo quando i costi per contatto sono bassi. Quanto più i costi per contatto sono alti, tanto più risulta deleterio per l’azienda ricorrere a strumenti di comunicazione che “disperdono” messaggi.

Il “lusso” di creare comunicazione fuori target è concedibile solo a forme comunicative che hanno un bassissimo costo per contatto.

Nella sfera dell’economia della comunicazione, il principio basilare è la non-diluizione del budget, né dal punto di vista della qualità del messaggio né nel numero di contatti.

Il primo fattore indispensabile per ottenere risultati dalla comunicazione è la qualità del messaggio, la sua centratura rispetto al target.
Il secondo fattore: il budget di comunicazione deve essere gestito con la consapevolezza che esso non può essere “stirato” su un target troppo ampio.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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In campagne di comunicazione, marketing e vendita

La definizione del target audience

29 Giugno, 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Target audience

Quando vuoi comunicare la tua azienda o il tuo prodotto, prima di tutto devi chiederti “a chi”. E “cosa vuoi generare in loro”.

L’approccio pragmatico richiede alla campagna di comunicazione una sola cosa: risultati concreti, misurabili, tangibili.

Lo schema Who do you Want to do What (chi vuoi che faccia cosa) esprime chiaramente l’orientamento pratico della campagna.

La comunicazione deve cambiare comportamenti o deve introdurre comportamenti, deve cambiare o introdurre atteggiamenti, deve far accadere situazioni o creare condizioni favorevoli affinché accadano.

E ancora una volta, ricordiamo che il semplice “informare” non equivale a persuadere. Siamo persuasivi solo quando cambiamo uno stato di cose pre-esistente.

Ragionare e convincere, com’è difficile, complicato e laborioso! Suggestionare? com’è facile, veloce ed economico!

(Santiago Ramón y Cajal)

Anche le campagne di comunicazione puramente istituzionali e legate all’immagine devono connettersi a specifici comportamenti da introdurre o modificare. L’imperativo è quindi “comunicare per cambiare”, “comunicare per far accadere”, e non comunicare per se stessi.

In una tribù, i corteggiamenti hanno successo quando arriva l’accoppiamento, e chi possiede già l’attenzione del “cliente” è ostile e ultra-aggressivo verso chi prova ad avvicinarsi. Difende il territorio. Perciò i messaggi devono riuscire a passare questi innumerevoli “firewall tribali” se vogliono avere successo.

Questo accade anche nelle aziende, dove i decisori, i VP e CEO sono circondati da appositi branchi di scimmie pagate per tenere lontani nuovi intrusi, di cui hanno paura, soprattutto paura che prendano il loro posto.

Quindi, la conquista dell’attenzione dei decisori diventa un fattore persino più importante del messaggio.

Il messaggio arriva dopo.

Dire che sei bravo, che sei “leader” (di cosa… se lo dicono tutti), che hai “qualità” equivale a dire niente. Prova a dire che problemi risolvi, che sogni aiuti a concretizzare, che benefici psicologici e materiali hanno le tue soluzioni. Crea una “storia” che parli al cuore di chi la riceve, non limitarti a seminare slogan.

La definizione delle target audience richiede la delimitazione dei confini comunicazionali.

Identificazione corretta del pubblico obiettivo, del target di marketing e target di comunicazione

Nella campagna di comunicazione risulta indispensabile distinguere tra target di marketing e target di comunicazione

Il Target di Marketing (TM) é costituito dal gruppo di persone, pubblici obiettivo, consumatori o rappresentanti di organizzazioni, dai quali si intende ottenere un effettivo comportamento d’acquisto (esempio, la firma di un contratto, il recarsi presso un punto di vendita e effettuare un acquisto).

Il Target di Comunicazione (TC) é invece dato dalle persone, gruppi o aziende sulle quali viene esercitata una forma di comunicazione, necessaria affinché si produca il risultato di marketing (vendita).

Analizziamo caso per caso le diverse situazioni :

TM=TC : target di marketing e target di comunicazione coincidono quando le azioni comunicative sono esercitate esclusivamente ed esattamente sui potenziali clienti.

TM è maggiore del TC : la strategia di comunicazione prevede azioni comunicative rivolte ad un numero di soggetti minore rispetto agli acquirenti previsti.

Il principio su cui si basa questa modalità è l’effetto di diffusione, il passaparola, secondo modelli di Two-Step Flow o Multi-Step Flow, spesso basati sul ruolo degli Opinion Leaders.

In questa situazione comunicativa, il messaggio si rivolge a pochi soggetti per ottenere un effetto su molti.

TM minore del TC : quando il TC (Target di Comunicazione) è più ampio del TM (Target di Marketing), siamo di fronte al caso in cui cerchiamo di creare consenso, lavoriamo sul clima esterno al cliente potenziale, affinché si creino delle azioni di push che portino il cliente all’azione.

Un caso esemplificativo è la pubblicità di scarpe che si illuminano camminando, destinata come target comunicativo ai bambini, affinché i genitori vengano stimolati ad acquistarle.

Ma anche, nel Business to Business, le azioni di KLE (Key Leader Engagement) in cui si “lavorano ai fianchi” gli influenzatori affinché siano loro a rivolgersi ai decisori e stimolarli a compiere un’azione o un acquisto.

Molte culture aziendali e addirittura nazionali sono fondate su un forte network di relazioni personali. In questo caso, conquistare la fiducia dei decisori, degli influenzatori, portarli ad agire a nostro favore, è larga parte del vero sforzo di una campagna e richiede ottimi specialisti di KLE.

Siamo in un mondo tribale, anche nel business

Il mondo è molto più tribale di quanto sembri, le persone si fidano di più del suggerimento di una persona che conoscono rispetto a mille spot o brochure, per cui il successo spesso richiede un ritorno a forme di contatto umano personale, face to face.

I canali interpersonali di tipo telefonico, o videoconferenza, possono essere un sostituto ma solo in parte. Sempre e comunque quanto più il rapporto diventa veramente face to face, in vera presenza fisica, quanto più la probabilità di successo aumenta. Questo, paradossalmente, quanto più il mondo si digitalizza, il contatto umano fa la differenza perché diventa più “raro”, e quindi più “prezioso”, come ogni merce.

Durante il contatto umano, accadono più cose, anche perché in presenza fisica è più facile svolgere “lie detection” (scoprire bugie comunicazionali e atteggiamenti sottili) rispetto ad una mail o una telefonata, per non parlare dell’ignoranza vera e da ammettere senza colpe, rispetto al sapere quanto accade veramente nella mente di una persona che vede uno spot o una brochure, un banner, un video, una nostra pagina web, in nostra assenza, e cosa pensa veramente.

Molte aziende non comprerebbero da te nemmeno acqua pura mentre stanno morendo di sete, se non gli piaci a pelle, e questo va contro ogni ragionamento logico, eppure è reale. Vale anche per te quando entri in un ristorante. Se c’è un’atmosfera che non ti piace, magari grigia e facce che non ti piacciono, te ne andrai ancora prima di sapere cosa c’è nel menù.

Ogni azienda compra tramite “cordate tribale di consenso” e ciascuno cerca di far entrare i propri “fornitori amici” e far fuori gli amici dei propri nemici.

Siamo in un mondo tribale, anche nel business, e nella comunicazione dobbiamo tenerne conto. Nessuno fa niente per niente.

Il dettaglio fondamentale del libero mercato è che nessuno scambio ha luogo senza ch’entrambe le parti ne traggan beneficio. Milton Friedman

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In campagne di comunicazione, marketing e vendita

Realizzare un programma comunicativo efficace : la definizione e la ricerca del problema

23 Giugno, 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Definizione del problema: problem setting

Mentre il problem solving è l’arte (e scienza) di risolvere i problemi, il problem setting è l’arte (e scienza) di fissare i problemi, definirli, di capire quali problemi siano da porre in primo piano.

Risolvere problemi è spesso fattibile, ma risolvere problemi sbagliati è inutile e dispersivo per le risorse aziendali.

Non risolvere i problemi veri è invece deleterio, poiché essi continueranno a macerare e a minare il successo dell’azienda.

Il problem setting richiede che l’azienda si impegni in apposite sessioni di analisi, di emersione delle criticità, e di priority setting (definizione delle priorità).

Il problema deve essere sempre scritto e formulato. La formulazione del problema così ottenuta prende il nome di problem statement.

Esempio di problem statement errato e corretto

Errato (centrato su di sè): Vendiamo meno di quanto vorremmo
Corretto (centrato sulle esigenze dell’utilizzatore): I nostri concessionari non utilizzano tecniche di ascolto adeguate, questo produce un tasso di chiusura ridotto e resi elevati a danno nostro e loro

Il “non vendere a sufficienza” è certamente un problema per l’azienda, ma un problema molto ampio che non produce, così come formulato, alcuna ulteriore idea su come affrontarlo.

Isolando un tema specifico, quale l’area delle tecniche di ascolto e l’efficacia nella chiusura, possiamo invece affrontare una componente primaria del problema per poterlo risolvere più efficacemente.

Se non vendi, è un tuo problema, e questo non aiuta a capire quale sia il messaggio da portar fuori, e a chi. Un problem statement deve spostare la luce dei riflettori verso chi deve prendere le decisioni d’acquisto.

Questo processo di “narrowing down” (restrizione del campo di problemi da affrontare), richiede che sia stata svolta qualche forma di ricerca a priori, in grado di formulare ipotesi e possibili soluzioni per isolare la fonte del problema.

La ricerca – opposta all’improvvisazione – è il fondamento del metodo ALM (Action Line Management).

Esempio di problem statement errato e corretto

Errato (centrato su di sè) : dobbiamo farci conoscere dagli albergatori e far comprare i nostri impianti solari

Corretto (centrato sulle esigenze dell’utilizzatore): i gestori di alberghi hanno ad oggi informazioni confuse e insufficienti per decidere come utilizzare le energie rinnovabili

Un’azienda che offre impianti basati su energie rinnovabili, può svolgere una campagna diretta agli alberghi “per farsi conoscere” (ma questo è l’obiettivo interno, il fatto in sè non interessa al cliente) oppure cogliere alcuni dei BSS (Bisogni Sottostanti Serviti) nel cliente e farne bersaglio del proprio comunicare.

Questo significa fare “problem sensing”, rendersi conto che i Direttori degli alberghi e i Titolari hanno molta confusione in testa, sono poco informati rispetto alle vaste gamme di tecnologie possibili nel campo solare, conoscono poco o in modo superficiale la differenza tra pannello solare termico, pannello termodinamico, pannello solare fotovoltaico, pompe di calore, rinfrescamento da fonte geotermica, e questo non permette loro di scegliere bene.

Il loro “non conoscere” alza inoltre i costi di gestione perché l’albergo non fa uso dei risparmi notevoli resi possibili da questi tecnologie pulite. La nostra missione diventa quindi aiutare gli alberghi a cogliere opportunità. Aiutare loro a migliorare la loro condizione. Il nostro impianto, diventa un mezzo per il loro fine. Diventa qualcosa che permetta a loro di migliorare.

Come emerge chiaramente, la fase di problem setting richiede la realizzazione di analisi sul campo, ricerche empiriche e manageriali in grado di far emergere i problemi sia nostri che dei clienti potenziali, trasformando vaghe formulazioni in specifiche proposizioni manageriali (passaggio dal problema indistinto al problema affrontabile).

Senza avere definito con precisione uno o più problemi, non sarà possibile progettare alcun programma comunicativo efficace.

Ogni campagna deve agire su problemi o obiettivi, è quindi necessario passare da definizioni vaghe o imprecise ad una esatta definizione del problema che genera il bisogno di fare una campagna o attività

Ricerca sul problema: situation analysis

Se un problema è tale, la sua consistenza deve essere supportata da dati di fatto. I numeri parlano, le impressioni “sussurrano”, i silenzi non dicono nulla.

La situation analysis si prefigge di realizzare un report descrittivo del problema, del target, della situazione aziendale di mercato, di scenario o organizzativa.

Il report direzionale dovrà illustrare dati e tendenze in modo verificabile, esplicitando le fonti di ogni singola informazione (ove non coperte da segreto). Lo scopo è di fornire una rappresentazione oggettiva della realtà.

Poniamo il caso di una campagna di comunicazione finalizzata a modificare l’immagine aziendale: abbiamo dati empirici su come siamo percepiti da parte del pubblico, o ci basiamo sul “sentito dire”? Senza una fotografia dell’immagine aziendale al “tempo 0” non avremo alcun modo per capire scientificamente se la campagna di comunicazione, al “tempo 1”, avrà avuto successo. Mancando ogni termine di paragone con la situazione iniziale (ex ante – situazione precedente la campagna), il divario con la situazione finale (ex-post, situazione al termine della campagna) diventa non misurabile.

Per avere successo, serve azione, e sapere da dove a dove ci vogliamo spostare

Avere un’idea dovrebbe essere come stare seduti su uno spillo; dovrebbe farti balzare in piedi e fare qualcosa.

Harvey B. Mackay

Vediamo un ulteriore caso. Un’azienda informatica decide di attuare una campagna di “comunicazione situazionale” (legata ad un particolare evento): valorizzare la presenza presso un evento fieristico e massimizzare i contatti fieristici dal punto di vista commerciale. Il problema sottostante da affrontare è la scarsa qualità dei contatti commerciali avuti nelle fiere precedenti, in cui la partecipazione aveva prodotto molto meno di quanto atteso.

Su quali dati ci basiamo per monitorare un futuro miglioramento, dovuto alla campagna di comunicazione? Abbiamo una tabella che numerizza il tipo di contatti avuti e i risultati prodotti in precedenza? Abbiamo realizzato uno studio per capire chi vogliamo far partecipare all’evento? Sappiamo dove sono localizzati i nuovi clienti da raggiungere? Come misureremo l’esito della campagna?

Un ultimo esempio inerente un tema di comunicazione pubblica: la realizzazione di una campagna per la sicurezza stradale. Abbiamo un quadro chiaro ed esaustivo di quanti incidenti avvengono e dove? Sappiamo a che ora avvengono maggiormente, in quali giorni, in quali strade o tipologie di strada, e perché? Senza questi dati la comunicazione non saprà letteralmente dove agire, e produrrà sicuramente messaggi “nel vuoto”.

La situation analysis si prefigge quindi di chiarificare il quadro del presente per poter raffrontare, rispetto ad esso, il quadro futuro.

^[1] Trevisani, D. (2000). Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore. Milano, FrancoAngeli.

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In campagne di comunicazione, marketing e vendita

La gestione della comunicazione tramite campagne centrate sul cliente

16 Giugno, 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La strategia di comunicazione

Una strategia di comunicazione efficace richiede attenzione a diversi elementi.

Esponiamo alcuni dei passaggi e nodi critici:

Identificazione del target – pubblico obiettivo (target di marketing e target di comunicazione). Da chi voglio ottenere qualcosa?
Determinazione degli obiettivi di comunicazione: è necessario identificare con precisione la risposta che si vuole ottenere dal pubblico. Cosa vogliamo ottenere? Dobbiamo chiarire cosa intendiamo produrre.
Definizione del messaggio e del tema narrativo, attraverso la risoluzione di quattro problemi:
1. che cosa dire – contenuto: quale “storia” vogliamo raccontare?;
1. come esprimerlo in modo logico, comprensibile e persuasivo – struttura dei messaggi;
1. come comunicare a livello simbolico – formato simbolico ed emotivo, stile comunicativo adatto (es, poetico, ingegneristico, umanista, pragmatico, e altri); quali temi e simboli possono rappresentare la campagna?
1. chi dovrà emetterlo – fonte.
Scelta dei canali di comunicazione, definizione del mix adeguato tra:
1. canali personali, vendita, esperti o opinion leader, canali umani;
1. canali non personali, pubblicità, propaganda, pubbliche relazioni, web, social media, e altri.
Gestione e coordinamento del personale e risorse attive nel processo di comunicazione (people management, project management).
Definizione dello stanziamento totale, in base a: budget disponibile o residuale, percentuale sulle vendite; obiettivo da raggiungere.
Misurazione dei risultati: occorre procedere ad accurate verifiche per analizzare se il messaggio sia stato colto e ricordato, come viene valutato, quali modificazioni conoscitive e/o comportamentali si sono verificate nell’atteggiamento verso il prodotto o l’impresa (o altro goal di campagna, qualsiasi essi siano).

Communication Planning: programmare campagne marketing “centrate sul cliente”

Uno degli errori più gravi della comunicazione aziendale consiste nell’emettere messaggi incessantemente, realizzando flussi comunicativi disorganizzati, che perdono un senso dell’insieme e del risultato finale da ottenere.

La quantità e il volume di fuoco prendono il posto dell’obiettivo da raggiungere. I “cannoni comunicativi” sparano a raffica, ma nel vuoto.

La comunicazione che procede senza l’utilizzo di campagne comunicative o di marketing è poco “centrata sul cliente”.

Il messaggio non incontra per niente il vissuto personale, i bisogni del cliente e la sfera di interessi dell’individuo.

Il tipico modo di dire “non mi tocca” è molto esplicito e chiaro per descrivere un messaggio che non incontra per niente il vissuto personale del cliente e la sfera di interessi dell’individuo : uno dei fattori più rilevanti è il grado di centratura della comunicazione sui bisogni del cliente.

Al contrario, la campagna consente una focalizzazione maggiore sia sul messaggio che sul processo, un planning che si traduce in risultati superiori.

Il passaggio più significativo verso la qualità della comunicazione consiste nel trasformare una massa indistinta di messaggi (poniamo, quelli emessi durante un anno lavorativo) in una sequenza “campagne di comunicazione” orientate a risultati circoscritti, limitati, focalizzati.

Il termine “campagna” nella sua accezione generale significa infatti “una serie di operazioni costruite attorno ad un particolare risultato”.

Una campagna di comunicazione o di pubbliche relazioni è uno sforzo organizzato per costruire relazioni e ottenere goals (basati sulla ricerca) attraverso l’applicazione di strategie comunicative e la misurazione dei risultati ottenuti^[2].

Se non riesci a colpire il bersaglio non è mai colpa del bersaglio.

Anonimo

Una campagna di comunicazione o campagna commerciale ha il pregio di avere obiettivi e goals misurabili, scadenze e responsabilità precise, e, finalmente, “confini” delimitati.

Un’ulteriore caratteristica fondamentale del Communication Campaign Planning proviene dal basare la comunicazione sulla ricerca e non sull’improvvisazione.

Questa cultura comunicativa costringe l’organizzazione a dare alla comunicazione un approccio strutturato indispensabile per l’efficienza e per i risultati. Essa forza l’azienda ad adottare un metodo manageriale per comunicare, sostituendosi all’approccio approssimativo che caratterizza la comunicazione in molte culture organizzative.

Dal punto di vista aziendale, quindi, la gestione della comunicazione tramite campagne costituisce (oltre al risultato che produce sulle vendite) una vera e propria cura organizzativa.

Facendo alcuni esempi specifici:

Per un’impresa di servizi formativi (un centro di formazione manageriale, o un centro di formazione professionale), produrre una campagna di acquisizione clienti denominata “Progetto Engagement Direttori Risorse Umane Nord-Est” nel primo semestre, mentre per il secondo semestre un “Progetto Formazione Responsabili Qualità Aziende Chimiche” (proseguendo “per campagne” in funzione delle risorse presenti).

Per un’azienda di allestimenti fieristici: disaggregare il proprio operato commerciale in “Campagna acquisitiva aziende tessili Veneto” per il funzionario commerciale A, e “Campagna fidelizzativa clienti direzionali settore meccanico” per il funzionario B.

Per lo sviluppo del mercato, l’approccio Communication Campaign Planning richiede il passaggio da un’indistinta “Attività di comunicazione per l’anno xxx”, ad una serie di specifiche campagne settoriali, in cui identifichiamo chiari target e precisi obiettivi, limitati nel tempo e nello spazio, focalizzati, ed estremamente precisi e misurabili. E sopratttto, con responsabili chiari ed “empowered” ad agire con ogni mezzo, e a decidere.

La campagna non è un metodo democratico, ma strategico.

Dove sono troppi a comandare, nasce la confusione.

(Luigi Einaudi)

Il fatto che le attività coincidano con l’anno solare non ha alcuna importanza, anzi, non conta.

Il budget per la comunicazione trae un beneficio enorme di efficienza, soprattutto nelle PMI, nel passaggio da una comunicazione indistinta a campagne di comunicazione mirata.

A parità di risorse i risultati ottenuti tramite Campaign Planning sono stati notati incrementi sino al doppio di risultato, in buona parte grazie allo sforzo di focalizzazione (focusing e ”narrowing down”) che il pensiero strategico di campagna richiede al management, per poi trasmettersi ai funzionari e professionisti impegnati sui progetti.

L’approccio Communication Campaign Planning richiede un netto cambiamento di mentalità, e diventa anche un grande training manageriale sulla comunicazione: passare dalla concezione di comunicazione come attività destrutturata e secondaria, a quello della comunicazione come leva primaria dello sviluppo aziendale, che come tale richiede organizzazione, impegno, focalizzazione e volontà.

^[1] Trevisani, Daniele (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica, Franco Angeli editore, Milano.

^[2] Vedi per un esame approfondito degli strumenti di “campagna” il trattato di Kendall, R. (1992). Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation. Harper Collins Publisher, New York.

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