Possiamo identificare nel prodotto una funzione tecnica primaria (il motivo originario utilitaristico di esistere del prodotto) e diverse funzioni indotte, ovvero significati sociali e poteri di prodotto creati in base a convenzioni collettive e rafforzate dalla comunicazione pubblicitaria.
Ad esempio,
la funzione primaria dei telefoni portatili è quella di comunicare a distanza. Le funzioni indotte possono essere veicolate dalla comunicazione pubblicitaria e dal discorso sociale tramite messaggi del tipo:
Il telefono cellulare ti farà lavorare meglio e aumenterà la tua produttività e i tuoi guadagni: leva sul bisogno di sopravvivenza;
il telefono cellulare è indispensabile in caso di emergenza (guasti della macchina su strade isolate, ecc..): leva sul bisogno di sicurezza;
con il telefono cellulare potrai darti più importanza e sarai più apprezzato: leva sul bisogno di immagine sociale (presupposto: “una ragazza alla moda oggi non può non avere il telefonino o suo successore (smartphone, etc), vorrebbe dire che nessuno la cerca o che non ha una vita sociale”);
il telefono avanzato è l’icona è per gli uomini “arrivati”: leva sul bisogno di autorealizzazione.
Oppure:
acquisto la lampada abbronzante per la salute della pelle (elimina i brufoli) – motivazione apparente e funzione primaria, ma in realtà….
acquisto la lampada abbronzante per avere un aspetto più sano, elitario, piacere di più agli altri (leva sulla funzione sociale e di immagine esterna) e aumentare la mia attrattività sessuale
acquisto la lampada abbronzante per piacermi di più quando mi guardo allo specchio, vedermi in forma (leva sul Self), non vedermi grigio o deperito, e quindi per sentirmi meglio.
Indipendentemente dal motivo della scelta, ciascuna persona (negli acquisti individuali) attinge dalle proprie disponibilità economiche per soddisfare qualche tipo di bisogno o leva.
Ad esempio,
l’acquisto di un nuovo robot industriale può avere come motivazione di base il timore di non essere più competitivi sui costi in un prossimo futuro e fare leva sulla sicurezza.
Messaggio e mappe mentali
Ogni messaggio si confronta con una mappa mentale del soggetto.
Se un messaggio entra in questa mappa, o se riesce a cambiare qualcosa, è persuasivo.
Ogni volta che un messaggio fa accadere qualcosa nella mente di qualcuno, apre delle porte.
“Più volte si verifica un evento mentale, più è probabile che accada di nuovo.”
Tony Buzan
Finché il messaggio stesso non si “attacca” alla mente della persone, finchè non si collega ad eventi passati, stati presenti o goals futuri dell’orizzonte psicologico umano, la persuasione non avverrà o sarà debole e passeggera.
Ulteriore fonte preziosa di strutture persuasive è la teoria dell’azione ragionata / teoria del comportamento pianificato.
Tali teorie ci permettono di affrontare la comunicazione persuasiva partendo da stati soggettivi dell’individuo quali gli atteggiamenti preesistenti, la forza dei gruppi di riferimento che possono fungere da barriere o facilitatori, e la percezione di auto-efficacia e controllo situazionale.
Al di là del modello che utilizziamo, ciò che conta, nella strategia del messaggio, è l’utilizzo di un approccio scientifico.
La pubblicità è uno dei terreni nei quali è più manifesta l’assenza di un approccio scientifico, anche in grandi agenzie e per campagne realizzate da multinazionali.
Un caso eclatante è stato fornito da Fiat per un messaggio che accompagnava una pubblicità del modello “Multipla”. La pagina intera di giornale era occupata per la metà inferiore da una foto dell’auto, e per la metà superiore da una grande scritta, che recita “Sarete belli voi!”.
La riconosciuta originalità del modello “Fiat Multipla” giustificava un tentativo di sdrammatizzare la situazione. Tuttavia dobbiamo formulare ipotesi scientifiche sui probabili effetti cognitivi di questo messaggio:
Chi lentamente si stava convincendo di aver comprato un’auto semplicemente “alternativa” e non necessariamente “brutta” era portato a ri-pensare, a riflettere, a “ricentrarsi” sul fattore “estetica dell’auto” “ma allora ho veramente un’auto brutta! Fattore che il cliente probabilmente aveva rimosso, per concentrarsi magari su “spaziosità” e “convenienza”;
chi era in procinto di acquistare una Multipla, era molto probabilmente “ricentrato” a sua volta sul fattore “estetica”, piuttosto che su spaziosità, convenienza, rapporto qualità prezzo, sui quali il modello aveva numerose spendibili argomentazioni;
Dobbiamo essere consapevoli che la comunicazione produce sempre un ricentraggio cognitivo che trasporta il pensiero del cliente su un fattore valutativo preciso. Nel caso sopra, l’estetica, anche se per diversi motivi essa non appare la mossa comunicazionale più produttiva.
Dobbiamo quindi fare una riflessione generale: la strategia del messaggio affidata a puri sforzi creativi è pericolosa e distruttiva per il marketing e per le vendite, in quanto le leve persuasive sono mosse da dinamiche psicologiche sulle quali sbagliare è sempre più pericoloso.
Per non incorrere in gravi errori, occorre procedere ad una maggiore integrazione tra sforzi creativi e scientifici, con un ricorso sempre maggiore alle scienze psicologiche e comunicazionali.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
La strategia del messaggio specifica quali messaggi verranno inviati e a chi, e il tipo di comunicazione che dovrà essere svolta (emotiva o informativa), ma soprattutto quali leve persuasive utilizzare.
Il messaggio chiede una sorta di “accordo temporaneo” su un’idea, non un matrimonio perenne con l’idea. Il messaggio quindi deve avere qualche elemento di seduzione.
Per ogni target/audience deve essere creato un messaggio efficace.
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Il messaggio deve avere obiettivi esplicitati (l’organizzazione deve conoscere quali goals si prefigge), e i messaggi devono essere pre-testati per verificare che abbiano effetti comprovabili sul destinatario.
Non solo. Ogni messaggio deve seguire uno “schema narrativo madre”, una struttura alla quale si ispirano tutti i messaggi che siano veicolati da persone, computer, mail, video, presentazioni, eventi.
Deve sempre essere chiaro che “il messaggio è quello” in ogni elemento comunicativo e che i temi hanno una visione coordinata. L’audience non deve mai “entrare in confusione mentale” sul tipo di messaggio che riceve.
Per la costruzione del messaggio persuasivo, il requisito fondamentale è la “centratura sul cliente/target/audience”. Il messaggio “centrato” è esperienziale e fa riferimenti precisi a stati soggettivi, ad aspirazioni, sogni, paure, ansie, speranze ed obiettivi della persona.
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Il messaggio persuasivo instilla “semi di idee” affinchè questi semi lavorino nella teste delle persone che li ricevono.
Molte idee crescono meglio quando vengono trapiantate in un’altra mente piuttosto che in quella in cui spuntarono.
Oliver Wendell Holmes (senior), Il poeta alla prima colazione, 1872
Nel metodo ALM si evidenzia un approccio fondamentale: il bilanciamento mentale nell’acquisto[1]. Sostanzialmente, un messaggio viene accettato quando i rientri psicologici percepiti sono maggiori dei costi psicologici.
Ne deriva il fatto che la comunicazione persuasiva deve generare benefici percepiti elevati, e ridurre il costo percepito psicologico, dell’azione o dell’acquisto.
Le persone comprano quando percepiscono che il vantaggio che ne deriva è superiore al valore del denaro che devono “sborsare”. Senza percezione di valore, quindi, non avremo acquisti, comportamenti, azioni.
La combinazione delle leve persuasive all’interno del messaggio
Un ulteriore modello[2] (risoluzione, omeostasi, anticipazione) evidenzia la necessità di collocare nel tempo soggettivo un messaggio persuasivo, esplicitando come la soluzione proposta in un messaggio possa categorizzarsi in:
un equilibratore/risolutore: affronta e si offre come proposta affidabile per i problemi già esistenti;
un manutentore: la “manutenzione” di stati soggettivi positivi, mantenere quanto vi è di già buono e non si vuole perdere;
un preventore: il messaggio e prodotto/servizio puntano alla prevenzione di problemi e futuri stati negativi per la persona, o agiscono sul futuro, diventano un “enabler” (attivatore, concretizzatore): ancoraggi verso un “sogno”, avvicinatore di stati migliorativi o ideali.
L’approccio alle leve persuasive si può trarre ancorandosi alle cinque categorie di bisogno della scala di Maslow come da noi modificata:
bisogni di sopravvivenza
sicurezza
ambientali
sociali
spirituali
In generale, ogni tipo di prodotto o proposta può essere analizzato, alla ricerca di motivazioni anticipatorie, omeostatiche o risolutive. E questo vale per ogni gradino della scala modificata di Maslow.
Emerge un panorama ricco di sfumature utili per costruire “strutture narrative persuasive” dalle quali partire per i nostri messaggi.
Si producono quindi per combinazione 15 classi di valore del prodotto, che possono costituire altrettante leve di vendita.
1. leva risolutiva di sopravvivenza
Elimina i problemi di sopravvivenza. “Se vuoi vivere ti serve x”, “se non vuoi morire ti serve X” Il messaggio si concentra su bisogno di rimuovere stati critici per la sopravvivenza dell’individuo o dell’organizzazione.
Esempio : “se non vendiamo falliamo tutti e il corso di vendita è la soluzione per sopravvivere, non è un lusso”. Oppure sul piano medico “senza questo integratore le tue vene rimarranno ostruite”.
2. leva omeostatica di sopravvivenza
Mantiene condizioni di sopravvivenza. Promuove la proprietà del prodotto/servizio di conservazione delle condizioni attuali che stanno garantendo la sopravvivenza dell’individuo o dell’organizzazione.
Esempio : per una persona, una scorta di pane per l’insorgenza della fame; per un’impresa, un minimo di materia prima necessaria alla produzione, o un tasso di innovazione che consenta almeno di stare sul mercato.
3. leva anticipatoria di sopravvivenza
Anticipa i problemi di sopravvivenza. Promuove la proprietà del prodotto/servizio di prevenire l’insorgere di condizioni che possono minare l’integrità fisica dell’individuo o dell’organizzazione.
Esempio : per l’impresa, un tasso di innovazione in grado di anticipare i problemi futuri. “Se non applichiamo un E-commerce serio chiudiamo, e non è uno scherzo”
4. leva risolutiva di sicurezza
Elimina i problemi di sicurezza. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni in grado di rimuovere o attenuare problemi attualmente esistenti per la sicurezza dell’individuo o dell’organizzazione
Esempio : sostituire una porta a vetri con una porta blindata, in seguito ad un furto in appartamento.
5. leva omeostatica di sicurezza
Preserva condizioni ottimali di sicurezza. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni finalizzate al mantenimento delle condizioni attuali di sicurezza dell’individuo o dell’organizzazione.
Esempio : una protezione contro i sovraccarichi di tensione che potrebbero far saltare i macchinari. “Ok ora sei a posto ma vuoi rimanere a posto?”
6. leva anticipatoria di sicurezza
Anticipa problemi di sicurezza. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di condizioni negative, in grado di minare la sicurezza dell’individuo o dell’organizzazione, o ne riducono fortemente la probabilità di accadimento.
Esempio : un estintore in auto in caso accada un incendio. Oppure ancora, per quanto riguarda l’impresa: un piano di anticipazione dei rischi di scenario che possono colpire l’azienda; un progetto di benchmarking[3] in grado di evidenziare quali sono le performance dell’azienda da migliorare, prima che esse degenerino in cadute di fatturato. “Con il radar e sensore di distanza da adesso in avanti sarà impossibile che tu faccia un tamponamento o investa dei pedoni. Impossibile. Sai quanti soldi e problemi ti stai per risparmiare? Sai quanta salute e tranquillità stai comprando per poche migliaia di euro?”
7. leva risolutiva ambientale
Elimina il degrado ambientale (fisico o sociale). È costituita da prodotti/servizi/prestazioni finalizzati alla cancellazione di situazioni che rendono sgradevole, inadatto, l’ambiente fisico e sociale in cui il soggetto si trova.
Esempio : una nuova casa per vivere in un quartiere migliore; eliminare fonti di rumore negli uffici (stampanti, copiatrici) e schermare i rumori stradali fastidiosi. Per l’impresa: un piano di miglioramento dei climi organizzativi e l’introduzione della direzione per obiettivi come metodo per “vivere meglio” in azienda.
8. leva omeostatica ambientale
Mantiene un ambiente positivo (fisicamente o relazionalmente). È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che forniscono elementi utili alla permanenza di condizioni di piacevolezza e gradevolezza degli ambienti fisici e sociali.
Esempio : un atto di dono necessario per mantenere una buona relazione.
9. leva anticipatoria ambientale
Previene l’insorgenza di elementi di degrado ambientale (fisico e sociale). È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di minacce alla qualità degli ambienti (fisici e sociali). Si basa soprattutto sulla creazione di meccanismi di protezione del sistema dall’ingresso di elementi nocivi.
Esempio : una legge che proibisca l’insediamento di industrie ambientalmente nocive in un territorio; una nuova procedura di selezione del personale che impedisca l’ingresso in azienda in futuro di personale tossico e leader tossici, demotivati, disturbatori, inefficienti, prevenendo la creazione di climi interni non produttivi e le cadute di competitività. “La persona giusta al posto giusto, e dare l’esempio per primi, se vogliamo che le persone non smettano mai di credere nella nostra azienda”.
10. leva risolutiva sociale
È finalizzata alla crescita dell’immagine individuale o aziendale, agendo sulla rimozione di fattori negativi e sull’instaurazione di fattori positivi. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che forniscono elementi utili all’eliminazione di stati di disagio sociale provenienti da un’immagine esterna esistente non gradita o insufficiente.
Esempio : un piano di immagine coordinata per la ricostruzione di un’immagine aziendale debole o minata da eventi negativi, oppure insufficiente rispetto a nuovi target elevati da raggiungere.
11. leva omeostatica sociale
Mantiene un’immagine positiva. È costituita da prodotti, servizi e prestazioni finalizzati al mantenimento di quei fattori che attualmente stanno “funzionando” dal punto di vista dell’immagine esterna.
Esempio : un piano di pubbliche relazioni per mantenere buoni rapporti esistenti con la comunità. O ancora, un piano di fidelizzazione sul cliente attuale già soddisfatto. Questa leva, come ogni leva omeostatica, contiene anche componenti anticipatorie.
12. leva anticipatoria sociale
Previene il peggioramento o la caduta dell’immagine. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di condizioni di grave minaccia per l’immagine esterna dell’individuo o dell’organizzazione.
Es: per un’impresa, un piano di crisis communication (comunicazione in stato di crisi) per l’impostazione e la predisposizione di procedure rapide ed efficaci, qualora si determinassero evenienze particolarmente negative sul piano dell’immagine (incendi, esplosioni nella fabbrica, inquinamenti, scandali, boicottaggi di prodotto, gravi danni derivanti dal prodotto, inquisizione di dirigenti, scioperi e tumulti). Ed ancora: un piano di comunicazione interna in caso di sciopero improvviso o evento atmosferico imprevisto in un grande aeroporto (gelata della pista), che contenga forti elementi di comunicazione e servizio e prevenga il disagio del cliente; un piano di comunicazione che permetta, nel più breve tempo possibile, di arrestare il flusso di auto verso un’autostrada in cui sia avvenuto un incidente, evitando imbottigliamenti e ulteriori incidenti; un piano di soluzioni comunicative pronte in caso di caduta dei titoli azionali, tarato sulle diverse cause probabili, da inviare istantaneamente ai maggiori azionisti, prima che i “rumors” distruggano il titolo.
13. leva risolutiva del self
Elimina i fattori che impediscono alla persona di autorealizzarsi o avere stima di sé. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che hanno la proprietà di rimuovere le condizioni o barriere negative che ostacolano il raggiungimento del Sé ideale e l’autorealizzazione.
Esempi: eliminare un grave difetto di personalità che sbarra il passo alla capacità di apprezzare il gusto della vita; imparare a comunicare pienamente; lavorare sulle inibizioni e freni che rallentano il raggiungimento del proprio potenziale; smettere di frequentare una persona o una compagnia che limita le proprie capacità autorealizzative. Per un manager, lavorare attivamente sulle proprie capacità comunicative, di ascolto attivo, e identificazione degli obiettivi, tramite formazione specialistica, per sentirsi maggiormente autorealizzati nel proprio ruolo professionale. Oppure ancora, se analizziamo il caso di un imprenditore insoddisfatto della propria azienda, un piano di vision building può assumere la funzione di risolvere il senso di impotenza, ridare fiducia e speranza nel futuro.
Altri esempi possono riguardare, a livello personale – l’acquisto di una vacanza o di un libro da cui trarre ispirazione interiore e crescita culturale – in un momento di caduta di ideali o di scarsa motivazione.
14. leva omeostatica del self
Mantiene elevato il livello di senso di autorealizzazione e stima di sé, agisce sul mantenimento degli elementi positivi che la persona ritiene di possedere già. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che forniscono elementi utili alla salvaguardia delle condizioni attuali di vicinanza al Sé ideale dell’individuo o dell’organizzazione.
Es: una vacanza aziendale nella quale vengano mantenuti saldi i legami e la coesione del gruppo; un programma di consolidamento dell’identità aziendale (Corporate Identity Program); Anche in quest’ultimo caso è evidente la compresenza di una leva anticipatoria.
15. leva anticipatoria del self
Previene la caduta o peggioramento della stima di sé e del senso di autorealizzazione. È costituita da prodotti/servizi/prestazioni che impediscono l’insorgere di condizioni in grado di allontanare l’immagine dell’individuo o organizzazione dal Sé ideale.
Esempi: evitare l’incontro con persone che sviliscono i risultati ottenuti e generano una caduta del morale; una vacanza per prevenire cadute di automotivazione; prodotti e servizi anti-invecchiamento (prodotti medici, sportivi, farmaceutici, alimentari, estetici, ecc.., che fanno leva sulla paura di invecchiare); diagnosi dei climi organizzativi aziendali per identificare scostamenti motivazionali, diagnosi delle competenze professionali del personale, finalizzata ad anticipare i bisogni di futuri, prevenendo cadute di autostima.
[1] Vedi, cap. 1 di Trevisani, D. (2001). Psicologia di Marketing e Comunicazione. Milano, FrancoAngeli.
Ogni progetto deve possedere una chiara leadership, e soprattutto, attivare meccanismi di comunicazione interna chiari, tempestivi, non dispersivi (tecnicamente, si tratta di Comunicazioni Operative)[1].
Ognuno nel team deve aver chiari in se alcuni principi chiave :
Li esponiamo tramite il principio-guida:
Principio Organizzazione della comunicazione
Ridurre al minimo i problemi per gli altri membri del team – principio della minimizzazione dei problemi altrui;
Mai operare in stato di confusione, caos, entropia; chiarire i dubbi. Mai lasciarli lievitare. Confrontarsi ogni volta che serve, meglio una volta in più che una volta in meno.
Colmare ogni gap informativo importante prima di agire; agire nel buio informativo non è bene.
Evitare di parlare a vanvera e fare perdere tempo alle persone su questioni estranee alla campagna, quando siamo in riunioni inerenti la campagna.
Il coordinatore non deve necessariamente essere il massimo esperto aziendale in comunicazione o marketing. La sua dote principale consiste nella capacità di coordinare le persone, monitorare le azioni, i risultati e i costi. In altre parole: la leadership.
Deve saper scegliere consulenti preparati e formare i propri collaboratori al lavoro in team. Deve rapportarsi ai propri consulenti interni ed esterni con capacità di motivazione e monitoraggio.
La sua funzione primaria si connota come “facilitatore di processo”, motore di azioni, controllore di scadenze, gestore di relazioni e di risorse.
Senza l’identificazione della leadership di progetto il programma avrà certamente una fine ingloriosa. Risultati negativi accadono anche quando la leadership è assunta da più persone senza che siano chiarite le rispettive responsabilità.
Ogni progetto di comunicazione deve essere affidato ad un Project Leader o Project Manager chiaramente identificato.
Allo stesso tempo, devono essere identificate le persone o strutture che comporranno il campaign team. Ogni professionista, collaboratore, fornitore, partner o manager che ricopre una funzione chiave nel processo decisionale deve essere identificato.
Di assoluta importanza e priorità è decidere quali siano i confini dei ruoli. Ad esempio, chi deciderà la strategia del messaggio? Il creativo o lo psicologo, o il direttore commerciale?
Se non chiariamo prima i confini del “chi fa cosa” la campagna sarà un continuo susseguirsi di rimpalli di responsabilità o lotte di potere, e in un caso o nell’altro non ne uscirà nulla di buono.
Non vi è nulla di male ad assegnare (in fase progettuale) una responsabilità a chi poi scopra di non poterla adempiere per vari motivi. I confini dei ruoli possono variare mentre la campagna procede, e anzi questo dinamismo dei ruoli è uno degli elementi importanti che distingue le organizzazioni rigide da quelle elastiche. Ciò che non deve accadere è che i ruoli cambino “per caso”, “a discrezione”, o vi siano un giorno e spariscano il giorno dopo. In ogni organizzazione la certezza della responsabilità nominale (un nome per ogni responsabilità) è un ingrediente fondamentale.
In questa fase dovremo quindi preoccuparci di decidere i main-tasks (compiti principali) dei membri del team, mentre nella fase di Gantizzazione (fare tabelle di chi fa cosa e quando) ci si occuperà della stesura dei dettagli (tempistiche, scadenziari, azioni programmate).
Segui sempre le 3 “R”: Rispetto per te stesso, Rispetto per gli altri, Responsabilità per le tue azioni.
Dalai Lama
[1] Trevisani Daniele (2016), Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team, Milano, Franco Angeli.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
I punti chiave che determinano il successo di una campagna
Le persone non comprano prodotti e servizi, ma relazioni, storie e magia Seth Godin
Esponiamo di seguito la struttura di una campagna di comunicazione utilizzabile per un approccio organizzato al Communication Planning.
Titolo: una buona campagna deve avere un titolo, una sigla o acronimo che permetta di identificarla. Dare un titolo significativo è uno dei primi e più trascurati problemi di management comunicativo
Problem Setting, Situation Analysis – Mission e Obiettivi (P.S.M.): Ogni campagna deve agire su problemi o obiettivi, è quindi necessario passare da definizioni vaghe o imprecise ad una esatta definizione del problema che genera il bisogno di fare una campagna o attività
Team di progetto: Definire il Project Leader, i membri del team, i loro confini di ruolo, il loro motivo di inclusione nella campagna e le attese nei loro riguardi
Partners: quali enti o associazioni o aziende coinvolgere, chi può collaborare e portare contributi? Come incoraggiare e motivare i partners?
Target Audience Primarie: quali sono i destinatari principali? Se si tratta di una campagna di comunicazione, a chi vogliamo comunicare, per ottenere o cambiare cosa?
Target Audience Secondarie: a chi altri è necessario comunicare per rinforzare il risultato o renderlo possibile. Esistono influenzatori e opinion leaders che dovremmo “toccare”?
Communication Goals: passare da un generico obiettivo ad un goal misurabile permette di fissare le azioni sul campo e valutare la qualità delle strategie. La fissazione dei goals richiede la produzione di variabili-target (su cosa voglio vedere effetti) e proposizioni dettagliate di risultato. Es, numero di click, cambiamenti nella percezione, numero di vendite attivate nel periodo di campagna… qualsiasi obiettivo può essere fissato purché misurabile o inquadrabile.
Message Strategy, “Narrative Strategy”, “Storytelling” (“Battle for the Narratives”): La strategia del messaggio si pone il problema di quale sia la stimolazione adeguata, quali messaggi inviare e perché. Quale “storia” si sta veicolando? Contro quale storia alternativa stiamo combattendo? Es., la “storia” che ci vuole azienda locale che deve limitarsi ai piccoli clienti locali vs. la storia di un’azienda artigiana di lusso in grado di servire ogni cliente nel mondo? La storia che siamo una multinazionale cattiva che fa del male al mondo o la storia che siamo un’azienda che studia prodotti che possono cambiarlo questo mondo? Esistono poi le auto-storie, le auto-rappresentazioni: come ti vedi, come vedi te stesso, e come questo incide su quanto racconti, su come comunichi? E come cambiare in meglio? Ogni comunicazione ha dietro di se una storia ed è sempre in corso una “battaglia” per quale storia avrà il sopravvento. Di questa storia, di questo messaggio, chi ne sono i protagonisti? Problemi concreti diventano: quale stile di comunicazione utilizzare (es: ironico, poetico, manageriale, informativo, emotivo…), quali argomentazioni, quali informazioni inserire, come organizzare le parti del messaggio, il timeline della comunicazione, e quindi il tipo e struttura del messaggio. Far uscire la “storia” giusta significa fare una buona pianificazione della psicologia del messaggio, base di ogni risultato.
Channel Strategy – per far sì che il messaggio arrivi è necessario ricorrere a canali comunicativi, siano essi persone, mass media o canali social, direct marketing, mailing, fiere, eventi, convegni, incontri fisici, o elettronici e online, videoconferenze e ogni altro media che emergerà in futuro, senza mai dimenticare il media più antico, l’incontro umano (tecnicamente chiamato Key Leader Engagement quando applicato alla comunicazione persuasiva). È necessario quindi fissare i canali comunicativi da utilizzare, media primari e secondari, e il media-mix. La strategia dei media deve essere “command driven” (seguire una linea strategica impostata), e utilizzare una “matrice di sincronizzazione” (Synchronization Matrix) in cui tutti i mezzi di comunicazione, di informazione, di delivery (consegna di messaggi), e di contatto umano, vengano compresi e sincronizzati. Sincronizzare le attività comunicative e tutti i media elettronici e umani è di assoluta necessità, perché ogni azione ha bisogno delle azioni di supporto che la accompagnano in un esatto, preciso momento del tempo. Ogni campagna ha bisogno di sostegno, e come in un cantiere, quando manca sostegno, o non c’è sincronizzazione tra le azioni degli operai in azione, l’impalcatura cade.
Sistema di valutazione. Per capire se la campagna ha funzionato è necessario poter misurare, far riferimento ai goals prima definiti. Ricavare feedback permette anche di tarare in corso d’opera, per quanto possibile, i temi e messaggi, i canali e i veicoli comunicativi. La difficoltà nel valutare la comunicazione consiste soprattutto nel misurare sia i risultati tangibili che quelli intangibili ma comunque accaduti. La Activation Research misura quanti clienti o altri soggetti sono stati “attivati” e da quale canale. Questo permette di valutare l’efficacia dei vari canali e iniziative utilizzate e ottimizzare le campagne per il futuro.
Project Management. Una campagna mette sul campo una serie di risorse, uomini e mezzi, investimenti, impegni, che devono essere coordinati dall’alto e seguiti. Il project management definisce fasi, tempi e responsabilità, all’interno di una matrice di coordinazione (Coordination Matrix).
Budgeting – per una campagna servono risorse, e quindi è necessario avere una stima adeguata dei costi di tutte le operazioni e delle risorse per le diverse fasi, capire quali saranno le fonti di finanziamento e assicurarsi che la campagna non si interrompa sprecando tutte le azioni precedenti.
Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica.
Thomas A. Edison
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La struttura di una Campagna di Vendita Professionale
Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “end-state” (stato finale, stato di arrivo, destinazione). Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”.
E’ “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.
L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di comunicazione”, piuttosto che da azioni scollegate.
Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”. Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.
La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.
Lo schema a 12 Punti per le Campagne di Vendita, Comunicazione e Marketing.
Titolo: una buona campagna deve avere un titolo, una sigla o acronimo che permetta di identificarla. Dare un titolo significativo è uno dei primi e più trascurati problemi di management comunicativo
Problem Setting, Situation Analysis – Mission e Obiettivi (P.S.M.): Ogni campagna deve agire su problemi o obiettivi, è quindi necessario passare da definizioni vaghe o imprecise ad una esatta definizione del problema che genera il bisogno di fare una campagna o attività
Team di progetto: Definire il Project Leader, i membri del team, i loro confini di ruolo, il loro motivo di inclusione nella campagna e le attese nei loro riguardi
Partners: quali enti o associazioni o aziende coinvolgere, chi può collaborare e portare contributi? Come incoraggiare e motivare i partners?
Target Audience Primarie: quali sono i destinatari principali? Se si tratta di una campagna di comunicazione, a chi vogliamo comunicare, per ottenere o cambiare cosa?
Target Audience Secondarie: a chi altri è necessario comunicare per rinforzare il risultato o renderlo possibile. Esistono influenzatori e opinion leaders che dovremmo “toccare”?
Communication Goal: passare da un generico obiettivo ad un goal misurabile permette di fissare le azioni sul campo e valutare la qualità delle strategie. La fissazione dei goal richiede la produzione di variabili-target (su cosa voglio vedere effetti) e proposizioni dettagliate di risultato. Es, numero di click, cambiamenti nella percezione, numero di vendite attivate nel periodo di campagna… qualsiasi obiettivo può essere fissato purché misurabile o inquadrabile.
Message Strategy, “Narrative Strategy”, “Storytelling” (“Battle for the Narratives”): La strategia del messaggio si pone il problema di quale sia la stimolazione adeguata, quali messaggi inviare e perché. Quale “storia” si sta veicolando? Contro quale storia alternativa stiamo combattendo? Es., la “storia” che ci vuole azienda locale che deve limitarsi ai piccoli clienti locali vs. la storia di un’azienda artigiana di lusso in grado di servire ogni cliente nel mondo? Ogni comunicazione ha dietro di se una storia ed è sempre in corso una “battaglia” per quale storia avrà il sopravvento. Di questa storia, di questo messaggio, chi ne sono i protagonisti? Problemi concreti diventano: quale stile di comunicazione utilizzare (es: ironico, poetico, manageriale, informativo, emotivo…), quali argomentazioni, quali informazioni inserire, come organizzare le parti del messaggio, il timeline della comunicazione, e quindi il tipo e struttura del messaggio. Far uscire la “storia” giusta significa fare una buona pianificazione della psicologia del messaggio, base di ogni risultato.
Channel Strategy – per far sì che il messaggio arrivi è necessario ricorrere a canali comunicativi, siano essi persone, mass media o canali social, direct marketing, mailing, fiere, eventi, convegni, incontri fisici, o elettronici e online, videoconferenze e ogni altro media che emergerà in futuro, senza mai dimenticare il media più antico, l’incontro umano (tecnicamente chiamato Key Leader Engagement quando applicato alla comunicazione persuasiva). È necessario quindi fissare i canali comunicativi da utilizzare, media primari e secondari, e il media-mix. La strategia dei media deve essere “command driven” (seguire una linea strategica impostata), e utilizzare una “matrice di sincronizzazione” (Synchronization Matrix) in cui tutti i mezzi di comunicazione, di informazione, di delivery (consegna di messaggi), e di contatto umano, vengano compresi e sincronizzati. Sincronizzare le attività comunicative e tutti i media elettronici e umani è di assoluta necessità, perché ogni azione ha bisogno delle azioni di supporto che la accompagnano in un esatto, preciso momento del tempo. Ogni campagna ha bisogno di sostegno, e come in un cantiere, quando manca sostegno, o non c’è sincronizzazione tra le azioni degli operai in azione, l’impalcatura cade.
Sistema di valutazione. Per capire se la campagna ha funzionato è necessario poter misurare, far riferimento ai goal prima definiti. Ricavare feedback permette anche di tarare in corso d’opera, per quanto possibile, i temi e messaggi, i canali e i veicoli comunicativi. La difficoltà nel valutare la comunicazione consiste soprattutto nel misurare sia i risultati tangibili che quelli intangibili ma comunque accaduti. La Activation Research misura quanti clienti o altri soggetti sono stati “attivati” e da quale canale. Questo permette di valutare l’efficacia dei vari canali e iniziative utilizzate e ottimizzare le campagne per il futuro.
Project Management. Una campagna mette sul campo una serie di risorse, uomini e mezzi, investimenti, impegni, che devono essere coordinati dall’alto e seguiti. Il project management definisce fasi, tempi e responsabilità, all’interno di una matrice di coordinazione (Coordination Matrix).
Budgeting – per una campagna servono risorse, e quindi è necessario avere una stima adeguata dei costi di tutte le operazioni e delle risorse per le diverse fasi, capire quali saranno le fonti di finanziamento e assicurarsi che la campagna non si interrompa sprecando tutte le azioni precedenti.
Il valore di un’idea sta nel metterla in pratica.
Thomas A. Edison
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