stili di comunicazione Archivi - Comunicazione Aziendale

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team”

La gestione dei team richiede tecniche di comunicazione efficaci a vari livelli:

• fase direzionale-> comunicazione top-down: dare ordini, istruzioni, direttive, delegare bene;

• capacità di interiorizzazione dei ruoli-> empowerment, dare potere ai ruoli, dargli piena capacità operativa e gradi di autonomia;

• capacità di sviluppo della relazione-> equilibrio tra empatia, saper ascoltare gli altri, e assertività, saper imporre una visione e tirare le somme;

• capacità motivazionale-> comunicazione persuasiva, alimentare energie positive, forza, coraggio, motivazione;

• capacità di sviluppare leadership in azione-> comunicazioni operative, ordini, direttive chiare, deleghe chiare, informazioni chiare, quando servono, a chi servono, evitando noise (rumore e degrado informativo) e riducendo il rumore di fondo.

Le tecniche necessarie per gestire un team sono molte, e cito solo alcune delle principali:

• diagnosi organizzativa e dei flussi di comunicazione: chi comunica che cosa e a chi, a chi servono informazioni, quando, perché;

• diagnosi degli stili di comunicazione: “Comunichi nel modo giusto per poter stare in questo team?”;

• diagnosi dei climi emotivi: “Che aria tira?” “Chi porta energie positive?”;

• valutazione dei potenziali dei singoli;

• valutazione della corretta attribuzione dei ruoli: “Ci sono le persone giuste al posto giusto?”;

• combat readiness e team readiness; valutare se un individuo sia o meno “pronto al combattimento” (in senso metaforico), ovvero nello stato di forma fisico e mentale per eseguire la performance, per ricevere un certo compito, entrare in azione e dare il reale contributo necessario.

Gli interventi che bisogna apprendere a svolgere per incrementare le capacità di un team sono anch’essi diversificati:

• interventi correttivi diretti su singoli;

• interventi di comunicazione informativa all’intero team;

• condivisione di piani e strategie;

• condivisione di visioni e obiettivi;

• mentoring; counseling, training, coaching e ogni processo utile ad alimentare di competenze le persone.

Tutte le diverse tecniche formative, peculiari, sono da assorbire e studiare per affilare le armi della capacità di dirigere un vero team.

Se prendiamo un gruppo di persone accatastate in un autobus, persone che non si conoscono, questo non fa di loro una forza speciale e nemmeno un team. Ma anche persone che si conoscono e comunicano tra di loro poco e male non potranno essere una forza speciale, un vero team ad alte prestazioni.

Ogni team, e ogni persona, ha una propria psicologia e struttura caratteriale, un certo livello di competenze, valori, energie, forze e debolezze.

Essere a capo di un gruppo (una squadra, un’azienda, un’area) non equivale a possederne la leadership. Esistono numerose realtà nelle quali gli organigrammi del potere e del carisma reale non corrispondono agli organigrammi ufficiali.

La leadership reale, il carisma e il potere, sono nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la leadership conversazionale ed emozionale in ogni singolo contatto.

Un leader si distingue per la capacità di capire quando è bene frenare l’azione e quando è bene saper agire subito.

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Temi e Keywords dell’articolo:

Leadership
Stili di comunicazione
Comunicazione organizzativa
Comunicazione assertiva
Comunicazione empatica
Leadership conversazionale
Gestione del team
Motivazione
Comunicazione persuasiva
Empowerment

Negoziare con i venditori e fare il patto psicologico

Patti chiari amicizia lunga.

(Proverbio)

Il patto psicologico tra direzione vendite e venditore viene promosso dalla direzione in un apposito incontro, già in fase di ammissione/ingresso nel team, e include:

le regole del team, i suoi valori fondanti;

le dichiarazioni esplicite di cosa ci si attende (attese, comportamenti, atteggiamenti) dal venditore, atti concreti connessi alle regole del team, con esempi;

le regole da seguire in caso di malintesi, incomprensioni, difficoltà, con esempi;

la durata dei periodi: collaudo relazionale, verifiche, punti di arrivo e milestones (pietre miliari) del rapporto;

tipo di verifiche cui si sarà sottoposti;

tipo di feedback (e reportistiche) da dare alla direzione vendite, e con che frequenza (ogni quanto, in relazione a cosa);

confini esatti dei ruoli di direzione e del venditore, margini e confini di manovra, casi dubbi (zone oscure/grigie del territorio di competenza – con esempi concreti) e comportamento atteso;

regole di uscita dal team (quali condizioni provocano l’espulsione), condizioni di permanenza nel team, comportamento atteso in caso di fuoriuscita dal team;

comportamento atteso verso la trasparenza dei dati;

dichiarazione sulla proprietà dei dati e delle relazioni (aziendale);

anticipazione dei possibili cambiamenti e variazioni di impegni (es: rotazione dei territori, job rotation, affiancamenti direzionali);

stili di comunicazione attesi e precisione del linguaggio attesa con casi concreti, es: una e-mail, un report di visita;

…..altri punti da inserire a giudizio della direzione.

Il colloquio di patto psicologico va simulato e preparato tramite role-playing!

Riunioni con le forze vendita

“Se un problema causa molte riunioni, alla lunga le riunioni diventeranno più importanti del problema.”

Legge di Hendrickson

Le riunioni sono momenti essenziali ma vanno tenute brevi, concise, concentrate sui punti che si vogliono trattare. Meglio più riunioni focalizzate, che una singola riunione fiume.

Quando si fa una riunione, occorre distinguere nettamente tra:

riunioni informative;

riunioni decisionali strategiche;

riunioni di ascolto dei collaboratori, ascolto “dal basso” o bottom-up;

riunioni di patto psicologico;

Ogni riunione ha un formato specifico e un timeline che va deciso e fatto rispettare.

Occorre sensibilizzarsi alle deviazioni dal format e – ogni volta che una riunione devia – applicare la leadership conversazionale per riprendere le redini della riunione.

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