Un processo di cambiamento, formazione o coaching deve essere partecipato attivamente. Le fasi partecipative devono variare in intensità, tipologia (tipo di attività), e livello di elaborazione, permettendo di attivare canali di apprendimento multipli.

Il cambiamento positivo viene favorito dalla sequenzialità (orchestrata registicamente) di almeno i seguenti fattori:

• azioni in prima persona;
• osservazione attiva di azioni compiute da altri;
• fasi di rielaborazione dell’esperienza, debriefing esperienziale;
• fasi di chill-out (scarico).

Le azioni di coinvolgimento devono sollecitare la multisensorialità o immersività sensoriale:

• immersività nell’osservazione (canali visivi), in real life o aumentata con ausili tecnologici;
• immersività nell’azione (provare, manipolare, fare), l’azione diretta, esperienze cinestesiche (legate al movimento);
• immersività uditiva (ascolto, ausili audio);
• i canali olfattivi e gustativi (ove possibile).

Le diverse azioni e canali di azioni devono essere divise in frames esperienziali progettati per evitare l’effetto di saturazione (ceiling effect) di una tecnica o canale. 

Nonostante quanto sostengono alcuni teorici (vedi Kolb), è possibile creare impatto sia partendo dalla teoria che partendo dalla pratica, o con qualsiasi altro formato, purché l’insieme complessivo dell’esperienza riesca a generare volontà di partecipare attivamente al cambiamento e non solo essere spettatori.

Il principio delle curve esperienziali si applica sia nel micro-ciclo, che nel meso-ciclo e macro-ciclo di un progetto di Deep Coaching.

Principio di varietà e multicanalità nel coaching: prevenire ed evitare il ceiling effect (effetto saturazione)

Chi pratica Deep Coaching (coaching in profondità) e lavora con impegno ed intensità, deve mettere in conto l’”effetto stanchezza” e l’effetto “saturazione” che l’allenamento produce in ogni singola tecnica, poi nell’insieme di una sessione allenante, e ancora in un intero ciclo allenante. Questo vale sia per le skills motorie e training fisico, per le skills mentali e training mentale, e per le skills manageriali e il training manageriale.

Un evento formativo o di crescita personale di durata x deve essere progettato tramite azioni formative di natura molto varia, tali da attaccare le training issues (temi di training) e i change targets (obiettivi di cambiamento da raggiungere) con strumenti multipli, consentendo di aggredire il problema da più angolature, e creare varietà che combatta la monotonia.

Tutto ciò che è fatto per amore è sempre al di là del bene e del male.

Friedrich Nietzsche

Il principio di varietà si prefigge di combattere il fenomeno del ceiling effect, o “effetto tetto”: il raggiungimento di un grado di saturazione oltre il quale una singola tecnica smette di funzionare e produrre risultati.

Persino mangiare dolci, per quanto buoni, ha un suo tetto. Lo stesso vale per ogni tecnica allenante, fisica e mentale.

Il ceiling effect è un fenomeno pervasivo e agisce in molte variabili che riguardano il funzionamento umano. Ad esempio, per l’alimentazione, in un singolo pasto il corpo non può assorbire oltre un certo livello di cibo e di proteine, ed esiste un limite anche per le proteine assorbibili al giorno, in base al lavoro fisico svolto e altri fattori. 

Ogni sovrappiù viene sprecato e a volte va persino ad intasare il sistema, e può addirittura risultare dannoso. Una dose extra di proteine assunte diventerebbe inutile, mentre invece i canali di assorbimento dei carboidrati, delle vitamine e dei sali minerali potrebbero essere ancora aperti e disponibili all’assorbimento di sostanze.

Lo stesso fenomeno si presenta nella “assunzione di formazione”, nella terapia, nel cambiamento, nello studio e nella didattica.

Un vero coach che pratica Deep Coaching è sempre alla ricerca di “canali di assorbimento aperti” entro i quali far fluire azione, saperi, saper essere, e saper fare.

La fame di risultato e la pulsione neotropica del cliente (voglia di passare da uno stadio attuale ad uno stadio superiore evolutivo) possono comunque innalzare molto questa soglia fisiologica, consentono di aumentare il pressing formativo, ma il Coach deve essere sempre e comunque cosciente che quanto il cliente “vuole” non sempre è quello che gli fa bene, per cui, ancora una volta, emerge il fattore della Leadership, che deve essere del Coach e non del cliente.In questo caso, il Cliente non ha sempre ragione. Ad avere ragione è il risultato finale che vogliamo produrre entro i limiti di salvaguardia del cliente stesso, nel suo bene, e nel suo interesse esclusivo.

Curve di attenzione, presenza mentale, immersività, frames esperienziali. Verso la Total Quality Training Experience.

Tra vent’anni sarai più infastidito dalle cose che non hai fatto che da quelle che hai fatto. Perciò molla gli ormeggi, esci dal porto sicuro e lascia che il vento gonfi le tue vele. Esplora. Sogna. Scopri.

Mark Twain

Nel campo dell’educazione si parla spesso di “curva di attenzione”, ma questo è un concetto molto limitativo. La curva di attenzione riguarda la capacità di un soggetto nel fornire presenza mentale. 

Alcuni teorici formulano soglie standard (es: 45 minuti), ma questo è assolutamente errato, la realtà è molto diversa. 

Vi sono docenti o oratori che riescono a “uccidere” la curva di attenzione in tre, quattro minuti, o ancora meno, i più “mostruosi” riescono a far passare a chiunque la voglia di ascoltare in 20 secondi. Vi sono altri operatori che riescono a tenere alta l’attenzione e la presenza mentale anche per intere giornate formative, stimolando diversi canali sensoriali, facendo lavorare le persone con esercizi diversificati, e aprendo canali di apprendimento tramite una Regia di Coaching ben studiata.

Il metodo delle Regie di Coaching si prefigge di mantenere alta la curva di presenza mentale (e la curva di attenzione) per il tempo che serve: ore, intere giornate, settimane, e qualsiasi sia il tempo di azione di cambiamento, offrendo un mix di esperienzeanziché un’unica e monotona modalità di partecipazione. Ad esempio, in un training sul public speaking, potremmo avere 

1. una breve lezione teorica dove si spiegano i concetti da trattare tramite audiovisivi, e a seguire 
2. alcuni video di esempi di discorsi efficaci proiettati con video proiettori o schermi. Poi
3. una sessione di prova di un singolo brano (es, l’apertura del discorso) che invita a mettersi in gioco, e quindi 
4. una sessione di analisi emozionale (cosa hai provato durante l’apertura, quando è stato il tuo turno), poi 
5. una spiegazione concettuale del formatore su come le emozioni si connettono alla comunicazione in pubblico, e ancora 
6. una seconda prova, poi 
7. un training mentale sul public speaking basato su visualizzazioni ad occhi chiusi ove la persona si vede agire con assoluta calma e padronanza, poi
8. una prova ulteriore anche di pochi minuti, e quindi
9. un dibattito finale dove ciascuno esprime cosa pensa di avere imparato o su cosa vuole riflettere. 

Si tratta di specifici Frames ciascuno con i propri scopi, e non di una lezione di 4 ore. Questa sessione, di durata di 4 ore, è certamente diversa dal guardare passivamente per 4 ore un formatore che ti “racconta” come si fa ma quando esci, non ne hai fatto esperienza diretta.

Nell’adottare una regia, occorre definire il grado di overlap (condivisione di contenuti/aree) dei diversi elementi del training mix (overlap tematico) e tra diversi strumenti da adottare (overlap strumentale).

L’overlap tematico significa: quanto un tema ha in comune con un altro tema, e come faccio a crearne la connessione. Esempio, nel parlare in pubblico, c’è certamente un overlap tra concetti di comunicazione umana (il processo di comunicazione) e le emozioni (che emozioni provo mentre parlo in pubblico), per cui questo passaggio va evidenziato e analizzato. 

L’overlap strumentale significa “quanto strumenti e metodi diversi riescono ad attaccare lo stesso problema, o portare un contributo sulla stessa area”. Esempio, per potenziare un muscolo, possiamo agire con un peso (strumento 1), con una elettrostimolazione (strumento 2) o con un elastico che fornisca resistenza al movimento (strumento 3). Nel Business Coaching, se affrontiamo il tema dell’imparare a delegare, potrebbe essere saggio agire con una prima parte concettuale (strumento 1), un’esercitazione centrata sul fare deleghe volutamente sbagliate (strumento 2, deleghe paradossali) e un’esercitazione sul cercare di emettere delle deleghe sensate.

La scelta di usare uno solo o più di questi canali da parte del Coach è appunto una scelta di overlap strumentale. 

Se decide di usare una singola e sola tecnica, non ci sarà alcun overlap. Se le userà tutte e tre, in combinazione corretta, ci sarà un alto livello di overlap.

Un altro dei temi centrali inerenti il Deep Coaching consiste nell’elaborare uno shift tematico: il momento del cambio di tema, il passaggio da un tema ad un nuovo tema, il salto verso un nuovo obiettivo, l’abbandono di una fase del progetto già compiuta per aggredirne una diversa.

Tu sei quello che fai, non quello che dici di fare.

Carl Gustav Jung

Occorre definire il grado di ridondanza (ripetizione) attraverso i diversi tempi, senza dare per scontato che un argomento o tema, anche quando trattato più volte, sia stato automaticamente assimilato.

Sarà assimilato solo e quando lo vedremo in azione in modo fluido, spontaneo e naturale, senza nemmeno dover pensare più alla tecnica.

L’overlap strumentale si collega al “passaggio di testimone” tra uno strumento e l’altro, lo shift strumentale, nel quale una tecnica d’intervento o cambiamento cede il turno a quella successiva.