• capacità di interiorizzazione dei ruoli-> empowerment, dare potere ai ruoli, dargli piena capacità operativa e gradi di autonomia;
• capacità di sviluppo della relazione-> equilibrio tra empatia, saper ascoltare gli altri, e assertività, saper imporre una visione e tirare le somme;
• capacità motivazionale-> comunicazione persuasiva, alimentare energie positive, forza, coraggio, motivazione;
• capacità di sviluppare leadership in azione-> comunicazioni operative, ordini, direttive chiare, deleghe chiare, informazioni chiare, quando servono, a chi servono, evitando noise (rumore e degrado informativo) e riducendo il rumore di fondo.
Le tecniche necessarie per gestire un team sono molte, e cito solo alcune delle principali:
• diagnosi organizzativa e dei flussi di comunicazione: chi comunica che cosa e a chi, a chi servono informazioni, quando, perché;
• diagnosi degli stili di comunicazione: “Comunichi nel modo giusto per poter stare in questo team?”;
• diagnosi dei climi emotivi: “Che aria tira?” “Chi porta energie positive?”;
• valutazione dei potenziali dei singoli;
• valutazione della corretta attribuzione dei ruoli: “Ci sono le persone giuste al posto giusto?”;
• combat readiness e team readiness; valutare se un individuo sia o meno “pronto al combattimento” (in senso metaforico), ovvero nello stato di forma fisico e mentale per eseguire la performance, per ricevere un certo compito, entrare in azione e dare il reale contributo necessario.
Gli interventi che bisogna apprendere a svolgere per incrementare le capacità di un team sono anch’essi diversificati:
• interventi correttivi diretti su singoli;
• interventi di comunicazione informativa all’intero team;
• condivisione di piani e strategie;
• condivisione di visioni e obiettivi;
• mentoring; counseling, training, coaching e ogni processo utile ad alimentare di competenze le persone.
Tutte le diverse tecniche formative, peculiari, sono da assorbire e studiare per affilare le armi della capacità di dirigere un vero team.
Se prendiamo un gruppo di persone accatastate in un autobus, persone che non si conoscono, questo non fa di loro una forza speciale e nemmeno un team. Ma anche persone che si conoscono e comunicano tra di loro poco e male non potranno essere una forza speciale, un vero team ad alte prestazioni.
Ogni team, e ogni persona, ha una propria psicologia e struttura caratteriale, un certo livello di competenze, valori, energie, forze e debolezze.
Essere a capo di un gruppo (una squadra, un’azienda, un’area) non equivale a possederne la leadership. Esistono numerose realtà nelle quali gli organigrammi del potere e del carisma reale non corrispondono agli organigrammi ufficiali.
La leadership reale, il carisma e il potere, sono nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la leadership conversazionale ed emozionale in ogni singolo contatto.
Un leader si distingue per la capacità di capire quando è bene frenare l’azione e quando è bene saper agire subito.
Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Perché le campagne di comunicazione funzionano meglio delle attività di comunicazione generiche
Esistono diversi motivi per i quali le campagne di comunicazione sono più produttive rispetto alla comunicazione costante, non disaggregata in obiettivi tematici.
Li esponiamo tramite un principio-guida:
Principio della precisione e misurabilità dei risultati comunicativi
I principi che devono guidare la strategia comunicativa consistono in:
Definire un obiettivo della campagna comunicativa preciso e misurabile, rendicontabile in ogni singola azione, mentre un flusso di comunicazione aziendale indistinto non lo è.
Definire in una campagna comunicativa precisi confini geo-merceologici, temporali, e goals precisi, un programma permanente non ha confini e goals quantificabili o questi sono molto labili, sfumati e sfuggenti.
Definire per ogni campagna un responsabile e delle scadenze, mentre un programma permanente segue il corso degli eventi e spesso fugge da responsabilità e scadenze.
Empowerment di un leader di campagna. Nelle comunicazioni non strutturate, nessuno paga se si sbaglia (o è molto più facile assegnare colpe al mercato, alla concorrenza, e a chiunque capiti in giro per l’azienda), mentre le campagne hanno responsabili che devono ottimizzare le risorse e rendicontare i risultati, con impegni personali rintracciabili (concetto di “Accountability”).
Una campagna di vendita è definibile come una sequenza di azioni strutturate che ruotano attorno ad uno specifico obiettivo di vendita, delimitate da un preciso arco temporale.
Possiamo distinguere in particolare diverse tipologie di campagne di comunicazione :
Centrate sul cliente : ricercano mix di soluzioni (sales mix) partendo dalle esigenze del cliente
Centrate sul prodotto : ricercano il raggiungimento di un goal di vendita andando alla ricerche di chi possa acquistare
L’interna azione commerciale annuale può trarre beneficio dalla gestione tramite campagne centrate sul cliente.
La gestione delle campagne centrata sul cliente risulta più positiva rispetto all’applicazione coerente di modelli di vendita consulenziale.
Esempi per un’azienda bancaria
Campagne centrate sul prodotto
Problema: come vendere il seguente prodotto?
Elenco di alcuni possibili prodotti da promuovere
leasing
carte di debito ricaricabili
internet banking
polizze vita, pensione integrativa.
Campagne centrate sul cliente
Problema: come soddisfare i seguenti clienti (traendone ricavi e profitto)
Elenco di alcuni possibili target
Membri forze dell’ordine
Sportivi
Pensionati
Liberi professionisti
Artigiani autonomi
Casalinghe
Studenti universitari
Strutture del turismo e ricettività
Per ciascuno di questi target, usati come esempio, si possono sviluppare specifiche campagne.
La strutturazione della comunicazione ottimale richiede il passaggio dalla concezione di prodotto (“svuotare i magazzini”) alla concezione centrata sul cliente (costruire relazioni).
La campagna di comunicazione utilizza alcuni strumenti che la distinguono dai programmi generalizzati:
La ricerca diagnostica (a priori)
La ricerca di processo o monitoraggio (durante)
La ricerca valutativa (a posteriori).
L’utilizzo della ricerca diagnostica (Research-Based Communication) permette di identificare scientificamente le problematiche di marketing e gli obiettivi strategici sui quali agire tramite la leva comunicativa, limitando l’uso della sola intuizione o altre metodologie non scientifiche, ma basandosi su dati.
Utilizzare la ricerca di processo (Communication Process Research) significa monitorare l’evoluzione della campagna, verificare gli scostamenti dai tempi e dagli obiettivi, controllare che l’operato delle risorse umane sia corretto.
Essa consente di mantenere il focus manageriale sul processo di comunicazione, evitando che i progetti scadano di qualità ed attenzione.
Praticare ricerca valutativa (Communication Campaign Evaluation) significa invece misurare gli effetti di una campagna, durante e dopo l’emissione dei messaggi.
Riassumendo.
La ricerca diagnostica condotta a priori ha lo scopo di (1) analizzare i bisogni e gli scenari, e (2) testare l’efficacia dei messaggi su piccoli campioni prima che essi vengano emessi definitivamente verso tutto il target.
La ricerca di processo svolta durante la campagna ha lo scopo di verificare che il processo comunicativo segua le linee guida fissate per la campagna, controllando che tutto si svolga secondo i piani, o per ridefinirli in progress.
La ricerca valutativa a posteriori ha lo scopo di misurare gli effetti tangibili e intangibili, positivi o negativi, che la campagna ha prodotto.
Li esponiamo tramite un principio-guida:
Principio Communication Design Efficace
I principi che devono guidare la strategia comunicativa consistono in:
definizione di macro-obiettivi manageriali e di marketing da raggiungere tramite la comunicazione;
analisi dei target e valutazione dei bisogni comunicativi;
definizione dei micro-obiettivi e goals;
produzione di messaggi (persuasivi o informativi) utilizzando criteri scientifici;
definire quale “storia” o “narrazione” vogliamo far passare e metterla alla base dei messaggi, capire quale sia la “Battle of the Narratives” in corso (quale storia vincerà, quale passerà, quale no, e con quali altre “storie” siamo in concorrenza psicologica sul campo)
valutazione sul campo della qualità dei messaggi che andremo ad emettere, prima che essi vengano diffusi (pre-testing);
planning sistematico dei canali comunicativi e degli eventi correlati;
assegnazione di risorse umane capaci e motivate;
ricerca dei fornitori per le attività da svolgere in outsourcing (fornitori quali grafici, programmazione web, scrittura, voce, eventi, montaggio, audio, video, PR, e qualsiasi altra esigenza si manifesti);
valutazione continua e monitoraggio del buon funzionamento del processo;
valutazione a posteriori sui risultati ottenuti, tangibili e intangibili (post-testing);
remunerazioni e benefits legate ai risultati prodotti dai membri del team incluso il responsabile della campagna.
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Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “end-state” (stato finale, stato di arrivo, destinazione).
Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”. E’ “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.
L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di comunicazione”, piuttosto che da azioni scollegate.
Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”.
Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.
La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.
“Nulla può impedire all’uomo con il giusto atteggiamento mentale di raggiungere il proprio obiettivo; nulla sulla terra può aiutare l’uomo con l’atteggiamento mentale sbagliato.”
Thomas Jefferson
La comunicazione strategica ne utilizza le logiche, spostando il tiro su obiettivi tangibili e intangibili importanti, come lo sviluppo di un marchio, la conquista di notorietà, portare avanti un valore, o concetto, trovare consenso, o sviluppo nelle vendite.
Lo scopo è ottenere comportamenti sociali da parte di pubblici-obiettivo (i target-audience della campagna). Che si tratti di una campagna contro il fumo o per il rispetto della meritocrazia, o vendere l’immagine dell’Italia nel mondo, o un integratore alimentare, si tratta di mettere in moto azioni che producano effetti reali.
Una campagna, consiste nell’applicazione di un insieme di molteplici azioni comunicative, azioni che non devono “viaggiare” in modo confuso, ma essere convergenti e strutturate verso uno scopo.
Per fare una buona campagna, serve una buona “regia”. Un comando strategico. Una visione di cosa ottenere.
E noi cosa vogliamo ottenere? Senza saper rispondere a questa domanda basilare, non avremo la possibilità di iniziare né di arrivare a niente.
Per cui, il lavoro di “focusing” – la focalizzazione sul ”cosa”, sul “quando”, sul “dove” e sul “perché” , è estremamente preziosa e farà luce tra veri risultati e falsi risultati.
Ciò che determina il successo di una campagna non è tanto il “volume di fuoco” dei messaggi ma la precisione chirurgica, la perfetta identificazione dei target, e la qualità dei messaggi. E quando parte di questi messaggi arrivano via contatti personali, anche la qualità delle persone fa la differenza.
Nelle campagne, le azioni devono organizzate strategicamente per avvicinarsi a specifici obiettivi.
I principi che devono guidare la strategia comunicativa consistono in:
Fissare “End-States”, punti di destinazione strategica (principio di inquadramento di obiettivi chiari o Focusing);
Agire tramite “campagne di comunicazione strategica” anziché con miriadi di iniziative scollegate e scoordinate – (principio della Sincronizzazione);
Avere un “Comando” della comunicazione strategica, non lasciare la comunicazione ad un ruolo marginale o autoproclamato, o vittima delle questioni tribali organizzative,
Costruire una leadership chiara sia dei messaggi, dei temi narrativi sovraordinati, da condividere, e delle operations, fare empowerment di chi dirige la comunicazione strategica
Evitare dissonanze nei messaggi che escono (principio di Riduzione della Dissonanza Comunicativa e dei Rumori Comunicativi).
Il concetto di Energia di Attivazione
Una campagna di marketing o di comunicazione deve possedere energia di attivazione. Quando poi si arriva alla vendita, ne deve possedere ancora di più, e questa energia deve essere ancora maggiormente simile ad un raggio laser che non ad una luce diffusa.
L’attivazione (o Activation nel gergo del marketing) è la metafora di una scintilla che accende interi processi e li alimenta, sintetizza il concetto-chiave : imparare a sviluppare campagne che “attivano”, che generano risultati, che determinano cambiamenti misurabili anche nel breve termine, e mettono in moto le potenzialità aziendali.
L’Activation Research, letteralmente “ricerca su cosa attiva le persone” dovrà poi misurare gli esiti, e dirci se una campagna ha funzionato.
Perché una reazione avvenga è necessaria la sinergia di più azioni comunicative opportunamente orientate. Le azioni devono essere dotate di un minimo livello di energia (l’energia di attivazione), senza la quale le azioni aziendali diventano solo energia sprecata.
Il mondo della comunicazione oggi vive in un caos di “entropia”, un capogiro di opzioni tra canali social, pubblicitari, siti web, spot, vendita personale, incontri, presentazioni, meeting, fiere, show, eventi, e qualsiasi altra modalità con cui le aziende cercano di “far uscire” il proprio messaggio e vendere. Chi non afferra le leggi di questo caos, rimane fuori mercato.
In ogni caos c’è un cosmo, in ogni disordine un ordine segreto.
Carl Gustav Jung
Da questo bombardamento le persone escono frastornate. E per chi comunica, fare tanto rumore per nulla, far esplodere fuochi d’artificio che divertono ma non producono azione o vendita, serve a poco, a pochissimo.
Molto meglio un incontro face-to-face nel quale porti a casa un ordine, che una valanga di messaggi a caso. E nel modello delle campagne, ancora meglio quando i media si “intrecciano” strategicamente, creando un campo di convergenze dove le energie di un canale valorizzano quelle degli altri, in un “coro comunicativo” veramente ben orchestrato.
E’ una questione di leadership. Anche nel gestire campagne di comunicazione.
“Ogni comandante deve sviluppare una strategia comunicativa coordinata e sincronizzata ed essere guida per il supporto e l’esecuzione di uno sforzo coeso.”[1]
Nel mondo aziendale, per uscire dall’indifferenza e dal caos comunicativo occorre sviluppare azioni e messaggi in grado di superare barriera di indifferenza e il “rumore di fondo” e determinare effetti su target localizzati.
La potenzialità del metodo genera ricadute sia nell’immediato, e anche sulla cultura e il “modo di fare” azione commerciale, nel medio e lungo periodo, e in tutta l’azienda.
Il metodo instilla un “pensiero strategico” nel quale prima di tutto ci si focalizza sullo stato finale da raggiungere (End-State, in termini militari) e poi sui media e canali da attivare, facendo sinergia tra metodi di vendita face-to-face, canali pubblicitari, strategie di social media, fiere, congressi, eventi.
Ma al di la del canale, il fondamento è fare chiarezza sui messaggi, sui destinatari, sugli influenzatori, sui prodotti, sulle persone e sul chi deve fare cosa, nelle responsabilità individuali e in team.
La perfezione della tecnologia e la confusione degli obiettivi sembrano caratterizzare la nostra epoca.
Albert Einstein
È fondamentale pensare a quali veri obiettivi attivare in una “campagna” che assimila molti concetti dai metodi delle “campagne militari”, e da questi deriva una sua impostazione strategica.
Per fare una metafora, troppo spesso le aziende si impegnano in una “guerra di logoramento” in cui ogni giorno drenano energie senza vederne il ritorno, anziché focalizzarle in azioni mirate e d’impatto.
Azioni comunicative come forma di Engagement
Il concetto di “engagement” o “ingaggio” ha una connotazione di natura militare, es, si parla di Key Leader Engagementper definire la capacità di incontrare con interlocutori umani importanti, in un certo contesto locale in cui agiscono eserciti, o in fase pre e post-conflict.
Nel campo aziendale, la similitudine è forte: saper “ingaggiare” significa saper costruire una serie di contatti dalla quale emergano progressivamente nuovi clienti. In questo senso, i canali “social” hanno discrete potenzialità di “ingaggio debole” (far conoscere un marchio o iniziativa, ad esempio), o virali, mentre gli incontri faccia a faccia sono forme di ingaggio “forte”, sono in grado di negoziare e condurre trattative, possono e devono essere la priorità per siglare contratti nel business-to-business.
Bisogna trovare le parole giuste che aprono l’attenzione del nostro target, bisogna apprendere a comunicare anche e soprattutto con chi non usa il nostro stesso linguaggio.
Io, che l’ho visto più volte in questi anni, non sono mai riuscita a stabilire con lui un contatto che assomigliasse a un contatto umano, a farlo mai indulgere a un attimo di cordialità, di curiosità, di calore, ammenochè non pronunciassi le parole Mercury, Gemini, Apollo, LM.
Oriana Fallaci, da “Quel giorno sulla luna”
Gli esseri umani possono essere “media speciali” e la sinergia tra azioni “fredde” o mediatiche o via internet, e azioni face-to-face, è di forte impatto.
Per forniture di grande peso economico, le azioni che portano alla conoscenza del marchio (brand development) e usano i media e i social, devono essere “chiuse” (concluse) da esseri umani.
La dove invece l’obiettivo di campagna sia soprattutto divulgare informazione, i media hanno maggiore efficienza.
Il termine “campagna” essendo di derivazione militare e utilizza una concezione tipicamente militare dell’azione sul campo, fatta di analisi tattica, leadership operativa e valutazione dei possibili blocchi interni ed esterni che impediscono la “conquista” di un risultato, e una concezione dei tempi dotata di scadenza.
La sequenzialità si riferisce alla necessità e possibilità di utilizzare una serie di operazioni (sequenza) per ottenere un particolare risultato.
Come per altre operazioni manageriali, le campagne si basano sul principio di Backward-planning (pianificazione a ritroso): Fissare un obiettivo e da questo dedurre tutte le singole tattiche finalizzate a quell’obiettivo, fissare una scadenza finale, le fasi precedenti e le scadenze intermedie.
La letteratura presenta una distinzione tra campagna di comunicazione e programma di comunicazione. In particolare, la campagna è considerata come una serie di eventi che hanno una durata temporale definita, mentre il programma non ha una durata o limite preciso.
Una campagna pianificata per la durata di un mese, sei mesi, un anno o più (ma comunque di durata definita e controllabile), si presta alla misurazione degli effetti, genera una maggiore precisione sia nella pianificazione che nella fase di esecuzione, mentre programmazione continua non ha un chiaro inizio o fine, e l’impegno spesso degenera e si deteriora.
Piani di attività che non hanno scadenze tendono ad essere rimandati di continuo nella scala delle priorità.
La durata di 60 giorni, in genere, qualifica un tempo medio sufficientemente corto per poter focalizzare la mente e le menti di chi vi opera.
Le macro-fasi della campagna di comunicazione
Nelle campagne di pubbliche relazioni l’attuazione di una “generica” campagna richiede attenzione a quattro fasi sequenziali:
Ricerca
Adattamento
Implementazione
Valutazione.
Ciascuna fase è caratterizzata da operazioni che elenchiamo di seguito in forma riassuntiva.
La ricerca precede la campagna e riguarda l’acquisizione di informazioni sui problemi da risolvere (atteggiamenti, comportamenti, background, condizioni), sulla loro natura ed entità. Gli obiettivi e processi sottostanti sono:
Analizzare la natura del problema o problemi, studiare il background.
Analizzare i sintomi e ipotizzare cause (formulazione di ipotesi).
Raccogliere dati per verificare le ipotesi, utilizzando metodologie valide e affidabili sia nella raccolta che nella misurazione.
Interpretare i dati.
Identificare i problemi in forma di dichiarazione scritta del problema (problem setting).
Adattamento
L’adattamento implica la capacità di far combaciare i goals e obiettivi comunicativi con la situazione rilevata nella ricerca.
Per produrre un adattamento adeguato è necessario suddividere il problema o i problemi in obiettivi specifici e misurabili, chiarificando i vincoli e confini della campagna. I processi sottostanti sono:
Suddividere i problemi in dichiarazioni di goals misurabili.
Segmentare i pubblici e dare ordini di priorità.
Creare una lista di possibili soluzioni per la soluzione dei problemi (problem solving).
Elencare risorse umane finanziarie
Evidenziare le limitazioni e fissare i confini: evidenziare i limiti comunicazionali della campagna (temporali, numero di soggetti raggiungibili, luoghi, spazi), considerando le risorse disponibili e i dati della fase di ricerca.
Implementazione
L’implementazione riguarda la scelta delle strategie e la loro realizzazione pratica. Per procedere all’implementazione occorre attivare i seguenti processi:
Selezione le strategie di problem solving dotate di elevata probabilità di successo e maggiore fattibilità.
Individuare il piano di comunicazione (fonti, messaggi, canali, media-mix o Communication mix, destinatari e pubblici obiettivo).
Assegnare un budget per ogni azione o evento.
Pianificare nel tempo l’intera strategia e piano di comunicazione (scadenzario, pianificazione Gantt).
Valutazione
La valutazione riguarda l’analisi relativa al livello di conseguimento degli obiettivi, e altri effetti causati dalla campagna. I processi coinvolti:
Misurare il livello di ottenimento dei goals.
Misurare i miglioramenti verificati.
Valutare l’efficienza economica della campagna (analisi costi-benefici).
Valutare la presenza di effetti inaspettati della campagna (positivi e/o negativi).
Valutare gli effetti sull’organizzazione stessa, prodotti dalla campagna (team building, coesione, migliore organizzazione, maggiore managerialità).
Concentrarsi sia sugli effetti immediati che sugli effetti che la campagna può lasciare nel medio e lungo periodo come eredità comunicativa.
[1] Major General Stephen Layfield Introduction to US Joint Forces Command (2010). In: “Commander’s Handbook for Strategic Communication and Communication Strategies”. Published by U.S. Joint Forces Command, Joint Warfighting Center, Suffolk, Virginia.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Perché le campagne di comunicazione e vendita funzionano meglio delle attività di comunicazione generiche
Esistono diversi motivi per i quali le campagne di comunicazione e vendita sono più produttive rispetto alla comunicazione costante, non disaggregata in obiettivi tematici. Li esponiamo tramite un principio-guida:
Principio 1 – Principio della precisione e misurabilità dei risultati comunicativi
I principi che devono guidare la strategia di vendita consistono in:
Definire un obiettivo della campagna comunicativa preciso e misurabile, rendicontabile in ogni singola azione, mentre un flusso di comunicazione aziendale indistinto non lo è.
Definire in una campagna comunicativa precisi confini geo-merceologici, temporali, e goal precisi, un programma permanente non ha confini e goal quantificabili o questi sono molto labili, sfumati e sfuggenti.
Definire per ogni campagna un responsabile e delle scadenze, mentre un programma permanente segue il corso degli eventi e spesso fugge da responsabilità e scadenze.
Empowerment di un leader di campagna. Nelle comunicazioni non strutturate, nessuno paga se si sbaglia (o è molto più facile assegnare colpe al mercato, alla concorrenza, e a chiunque capiti in giro per l’azienda), mentre le campagne hanno responsabili che devono ottimizzare le risorse e rendicontare i risultati, con impegni personali rintracciabili (concetto di “Accountability”).
Una strategia comunicativa è un insieme di azioni organizzate per ottenere un certo effetto, o “End-State” (stato finale, stato di arrivo, destinazione). Non è un esercizio puramente artistico, non è “arte per l’arte”. È “arte e strategia per far succedere qualcosa di importante”.
L’impostazione di una strategia trae gran beneficio dall’assimilare metodi e concetti di “campagna di vendita”, piuttosto che da azioni scollegate.
Il termine “campagna” deriva il proprio concetto strategico dalle “campagne militari” volte a conquistare un territorio, un forte, un ponte, ma ripulita da ogni coloritura “bellica”. Ne adotta invece il rigore metodologico, l’impostazione centrata su obiettivi, e un certo atteggiamento mentale di fondo che ripulisce la comunicazione strategia da ogni fardello “intellettual-chic” e la porta piuttosto ad osservare se stessa alla stregua delle “Forze Speciali” di cui un’impresa vuole dotarsi per raggiungere i suoi obiettivi.
La Comunicazione oggi è davvero la “forza speciale” di ogni azienda, e come tale deve essere considerata, nutrita e cresciuta, con l’atteggiamento mentale di chi sa di poter fare grandi cose.
La comunicazione strategica ne utilizza le logiche, spostando il tiro su obiettivi tangibili e intangibili importanti, come lo sviluppo di un marchio, la conquista di notorietà, portare avanti un valore, o concetto, trovare consenso, o sviluppo nelle vendite.
Lo scopo è ottenere comportamenti sociali da parte di pubblici-obiettivo (i target-audience della campagna). Che si tratti di una campagna contro il fumo o per il rispetto della meritocrazia, o vendere l’immagine dell’Italia nel mondo, o un integratore alimentare, si tratta di mettere in moto azioni che producano effetti reali.
Una campagna consiste nell’applicazione di un insieme di molteplici azioni comunicative, azioni che non devono “viaggiare” in modo confuso, ma essere convergenti e strutturate verso uno scopo.
Per fare una buona campagna, serve una buona “regia”. Un comando strategico. Una visione di cosa ottenere.
E noi cosa vogliamo ottenere?
Senza saper rispondere a questa domanda basilare, non avremo la possibilità di iniziare né di arrivare a niente.
Per cui, il lavoro di “focusing” – la focalizzazione sul ”cosa”, sul “quando”, sul “dove” e sul “perché” , è estremamente preziosa e farà luce tra veri risultati e falsi risultati.
Ciò che determina il successo di una campagna non è tanto il “volume di fuoco” dei messaggi ma la precisione chirurgica, la perfetta identificazione dei target, e la qualità dei messaggi. E quando parte di questi messaggi arrivano via contatti personali, anche la qualità delle persone fa la differenza.
Nelle campagne, le azioni devono organizzate strategicamente per avvicinarsi a specifici obiettivi.
Principio 2 – Comunicazione come Leadership, o “Commander’s Communication Synchronization”
I principi che devono guidare la strategia comunicativa consistono in:
Fissare “End-States”, punti di destinazione strategica (principio di inquadramento di obiettivi chiari o Focusing);
Agire tramite “campagne di comunicazione strategica” anziché con miriadi di iniziative scollegate e scoordinate – (principio della Sincronizzazione);
Avere un “Comando” della comunicazione strategica, non lasciare la comunicazione ad un ruolo marginale o autoproclamato, o vittima delle questioni tribali organizzative,
Costruire una leadership chiara sia dei messaggi, dei temi narrativi sovraordinati, da condividere, e delle operations, fare empowerment di chi dirige la comunicazione strategica
Evitare dissonanze nei messaggi che escono (principio di Riduzione della Dissonanza Comunicativa e dei Rumori Comunicativi).
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Il goal-setting richiede la chiarificazione di cosa vogliamo ottenere, non in termini generici, ma di Obiettivi Operativi, obiettivi che siano concreti, pratici, realizzabili, comprensibili e raggiungibili.
Nel campo delle campagne di comunicazione aziendale, notiamo come molte di esse sfuggano al criterio di base di qualità del goal.
Molte campagne che vorrebbero incidere sui comportamenti (nella comunicazione sociale, per esempio per la riduzione del fumo, o nella vendita per la conquista di nuovi clienti) non riescono nei propri obiettivi, poiché i goal non esistono o sono fumosi (deliberatamente o per incapacità).
Per facilitare il compito dei realizzatori, occorre predisporre goal chiari e ben comunicabili, abbinati ad apposite schede di rilevazione e checklist che permettono di svolgere una verifica adeguata.
Non possiamo, infatti, creare la situazione in qualcuno, al termine di un briefing, si trovi a dire: “molto bello, però adesso cosa devo fare?”
Parlare chiaro al punto che le persone, ogni persona, sappia cosa deve fare e perché, è un fondamento della leadership.
I funzionari o professionisti che sanno tradurre un goal in una sequenza precisa di azioni da intraprendere sono abbastanza rari. Per questo motivo, le checklist consentono di avviare molto più rapidamente le operazioni.
Nel metodo ALM abbiamo individuato e predisposto diversi tipi di supporto per il goal-setting nelle campagne di comunicazione e marketing B2B :
Check-list riepilogative di campagna (CRC): predispongono i compiti (task) da assegnare ai diversi membri del team; riassumono i risultati di campagna.
Check-list riepilogative individuali per il team-member (CRI): predispongono e riassumono operazioni svolte da singoli membri del team.
Check-list riepilogative di analisi sul singolo prospect (CRP): predispongono azioni comunicative e riepilogano sotto forma di questionario la situazione rilevata nel singolo cliente attuale o potenziale (o altro destinatario di campagna).
Le “campagne d’azione” necessitano di goal specifici, differenziati dagli obiettivi generici. Per un punto vendita, aumentare il comfort del cliente non è un goal ma un obiettivo, mentre lo specifico goal può essere formulato come “ridurre i tempi medi di attesa del cliente da 10 a 2 minuti”.
Allo stesso modo, l’obiettivo “farsi conoscere dal pubblico” è certamente un risultato auspicabile per ogni azienda, ma per divenire obiettivooperativo deve essere tradotto in goal misurabili, come “portare a conoscenza i potenziali clienti della Regione X dell’apertura dei nostri punti vendita, generando un grado di conoscenza (awareness) di almeno il 70 % delle famiglie nella città A e il 40 % nella città B entro 6 mesi dall’apertura”.
Ogni goal deve essere delimitato nel tempo, nello spazio fisico-geografico, nel settore merceologico, nell’attività, nella tipologia di soggetti su cui agire, sino a identificare con estrema precisione i target.
La struttura aziendale, di fronte a input chiari, risponde solitamente con maggiore efficienza ed efficacia, e passa rapidamente allo sviluppo di soluzioni operative.
Obiettivi confusi e poco traducibili in pratica creano invece demotivazione e portano a uno stato di generale frustrazione e malcontento nelle risorse umane.
Pertanto, la creazione di goal e la buona strutturazione della comunicazione rappresentano un importante momento che il management deve utilizzare per lanciare un messaggio chiaro alle risorse umane: “sappiamo cosa vogliamo”.
Principio– Precisione e qualità dei goal
La “qualità della vita” nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate al grado in cui i goal sono:
specifici, precisi nella definizione e chiari nelle attese;
misurabili in termini di risultato;
raggiungibili, sfidanti ma dotati di un fattore di sfida gestibile in base alle risorse del soggetto;
rilevanti rispetto alla missione aziendale e dotati di rilevanza individuale;
forniti con la tempistica adeguata
trasformati in Obiettivi Operativi e non solo generici.
Il leader svolge la funzione di fissazione dei goal, monitoraggio in itinere, feedback e rinforzo (positivo o negativo) rispetto all’agire del detentore del goal.
La possibilità di autodeterminazione progressiva dei goal da parte dei membri del team
Non possiamo omettere, e dovremo farlo molto spesso, di ricordare l’importanza di una buona formazione vendite, con almeno una sessione all’anno di due o tre giorni in full-immersion, più un coaching dedicato, per poter dire di fare qualcosa di serio sul proprio team. Ogni team preparato è in grado di cogliere occasioni che gli altri nemmeno vedono.
“L’occasione arriva solo a colui che è ben preparato.”
Baruch Spinoza
Idealmente, a mano a mano che il gruppo si forma, cresce e matura, i membri del gruppo divengono sempre più partecipi nella fissazione stessa del goal.
Il leader deve decidere e sperimentare progressivi allargamenti della partecipazione del team nella definizione stessa degli obiettivi, in relazione al grado di maturità di ciascun singolo individuo (attenzione individuale alla possibilità di autodeterminare i goal).
In ogni azienda e organizzazione possiamo avere diverse condizioni:
La situazione A (anarchia organizzativa) si produce in seguito alla mancata definizione di goal.
La situazione B vede il team-member in una situazione di estrema dipendenza dal leader in termini di tipologia di goal (cosa fare) e di modalità esecutiva (come farlo).
La situazione C permette di condividere, di costruire assieme, un goal tra leader e team-member. È una condizione di elevata maturità del gruppo, e di prevalenza di un SIM (Sistema Motivazionale) di forte cooperazione. Richiede inoltre una forte comprensione, nel team-member, della sequenza piramidale, e quindi una potente interiorizzazione della mission aziendale.
La situazione D rappresenta lo stato evolutivo avanzato nel quale il team-member riesca a fissare egli stesso i propri goal.
Un ciclo di vita della leadership dovrebbe partire dalla condizione B per poi passare progressivamente (con molta cautela) alla C e alla D.
La condizione D è per molti leader carismatici un punto di arrivo: la possibilità che il team-member stesso viva il gruppo con un grado di maturità, partecipazione (empowerment), senso del ruolo e competenze tecniche tali da metterlo in grado di assegnarsi le proprie priorità e goal in modo autonomo.
Altri leader vedono in tale autodeterminazione una minaccia, una possibile perdita di potere e controllo.
In questo vi è una certa dose di contraddizione, poiché la definizione dei goal avviene sempre e comunque entro un frame– quadro generale – deciso dal leader, e non può mettere in discussione la linea strategica (nel qual caso si determinerebbe una pericolosa invasione dei territori psicologici).
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