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In campagne di comunicazione, marketing e vendita

I confini dei ruoli del “chi fa cosa”

27 Giugno, 2021 Nessun commento

© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategie di comunicazione e marketing. Un metodo in 12 punti per campagne di comunicazione persuasiva”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Competenza tecnica e qualificazione dei membri interni ed esterni del Campaign Team

Di assoluta importanza e priorità è decidere quali siano i confini dei ruoli : chi deciderà la strategia del messaggio? Il creativo o lo psicologo, o il direttore commerciale?

Se non chiariamo prima i confini del “chi fa cosa” la campagna sarà un continuo susseguirsi di rimpalli di responsabilità o lotte di potere, e in un caso o nell’altro non ne uscirà nulla di buono.

In ogni organizzazione la certezza della responsabilità nominale (un nome per ogni responsabilità) è un ingrediente fondamentale.

Nessun titolare d’azienda si affiderebbe ad un idraulico per un’operazione al cuore, e la comunicazione aziendale è materia altrettanto delicata.

La comunicazione punta al cuore dell’azienda e al cuore del cliente.

Sbagliare la comunicazione produce danni. Gli errori costano cari.

Per gestire una campagna di comunicazione dobbiamo quindi definire competenze scientifiche e di coordinamento forti, e delegare solo i compiti veramente amministrativi a chi ha competenze amministrative. Dobbiamo inoltre capire che molte competenze prima giudicate amministrative sono in realtà comunicazionali.

Il fatto di considerare un operatore di telemarketing come amministrativo è un errore, in quanto il telemarketing è attività comunicazionale che richiede forti skills verbali, paralinguistiche e di ascolto, un training adeguato, e una selezione di partenza forte. Lo stesso vale per la vendita diretta.

Ancora di più vale per il Key Leader Engagement, la dove abbiamo persone fisiche che vanno ad ingaggiare leader e decisori. La preparazione deve essere massima.

Ogni campagna di comunicazione deve costruirsi sulle basi di un pool manageriale, tecnico e scientifico dalla consolidata esperienza e capacità.

I ruoli e le funzioni più importanti nell’impostazione di una campagna di comunicazione aziendale sono connessi alle sue diverse fasi.

Mentre nelle grandi campagne di comunicazione, che dispongono di budget elevati, è opportuno che i ruoli siano assunti da diverse persone, nelle campagne di comunicazione e nelle campagne commerciali delle PMI è invece possibile accorpare diverse funzioni in più persone, considerando la realtà delle risorse disponibili.

In questo caso (accorpamento di più ruoli) dovremmo comunque distinguere quale “cappello” il soggetto stia vestendo nei diversi momenti della campagna, per evitare di confondere le responsabilità, che devono invece rimanere separate.

I ruoli e le funzioni principali della campagna di comunicazione

Direttore commerciale, direttore marketing, o titolare/proprietà: il direttore commerciale o direttore marketing (in alcuni casi la proprietà stessa) deve esplicitare il risultato da raggiungere in termini aziendalistici e verificare tramite le sue conoscenze dirette del mercato la fattibilità di alcune fasi della campagna. È il referente verso il quale la campagna deve produrre risultati.
Consulente in comunicazione: il consulente deve agire da direttore scientifico, facilitatore di processo e referente tecnico, esponendo le linee guida da seguire. Tra i suoi compiti si inseriscono la fissazione dei communication goals in accordo con la direzione commerciale, la supervisione scientifica dei processi di ricerca, message planning e communication planning, pre-test e verifiche di risultato, e la definizione della channel strategy.
Creativo: il creativo può ricevere il compito di elaborare un messaggio che concretizzi la linea di azione comunicativa decisa strategicamente dalla direzione e dai consulenti.
Copywriter: il copy è responsabile della redazione dei testi, e in alcuni casi della realizzazione degli scripts (strutture di comunicazione).
Ricercatore/analista: ha il compito di curare progetti di ricerca e realizzare raccolte dati (primari o secondari) che facciano luce sul problema, svolgendo inoltre le necessarie ricerche sui target primari e secondari. Se dotato di skills elevate, possiede le competenze per realizzare i test sperimentali di efficacia del messaggio (pre-test), ricerche qualitative e verifiche di risultato (post-campagna). Deve compiere analisi qualitative e/o quantitative.
Media-planner (solo nei casi di campagne tramite mass-media): ha il compito di verificare la disponibilità dei media e acquistare gli spazi media, considerando i tempi e momenti di esposizione esatti nei quali il messaggio deve uscire, e i canali/media sui quali si intende comparire.
Key Leader Engagement Specialist (KLE): ha il compito di ingaggiare, contattare le persone chiave, i decision makers, gli influenzatori, e quando vi sono più Engager, gestire le operazioni di KLE e coordinarle
Project manager: ha il compito di coordinare le diverse risorse umane, i tempi e le risorse di progetto.
Finanziatore: reperisce le risorse per le diverse fasi. Può essere il titolare o un manager che gestisce un budget. Il più grave errore che può compiere è ricercare risultati elevati stirando un budget risicato su molteplici obiettivi, senza raggiungerne alcuno.

Partner potenziali e loro ruolo nella campagna di comunicazione

Molti progetti richiedono la presenza di partner qualificati. I partner possono essere sia strutture pubbliche e private, enti o aziende, consulenti o associazioni, fornitori o clienti, e altre entità cointeressate alla realizzazione degli obiettivi di progetto.

I partner devono avere ritorni forti e responsabilità accettate in modo altrettanto forte e chiaro.

E’ facile ignorare la responsabilità quando si è soltanto un anello intermedio in una catena di azioni.

Stanley Milgram

La costruzione di un network di progetto funge da facilitatore ed aumenta il peso politico dello stesso. Per un’azienda produttrice di utensili, riuscire a realizzare una campagna commerciale con il supporto o senza il supporto dei sui principali fornitori produce effetti decisamente diversi. Quando si riesce a creare una “cordata” di enti, aziende, persone, interessate agli esiti del progetto, il progetto ha più motori e più propulsori.

Per un club sportivo intenzionato a promuovere una nuova disciplina, il supporto di una federazione nazionale (che faccia sentire il proprio peso politico, e organizzi una dimostrazione pratica con atleti di alto livello) può fare la differenza.

Per un produttore di software, poter disporre di testimonianze dei principali clienti sui benefici ottenuti grazie alle soluzioni progettate, farli partecipare di persona come testimonial di un evento informativo, rappresenta un fattore critico di successo. In tutti questi casi, la sinergia tra attori di mercato aumenta il risultato finale dell’operazione.

Nel caso precedentemente riportato (l’azienda Secure) la campagna commerciale per la sicurezza degli stabilimenti chimici aveva negli Assessori all’ambiente e Sindaci dei comuni del territorio un cardine fondamentale, sia per il potere di boicottaggio che essi potevano assumere verso gli “inadempienti” alla fase di verifica della sicurezza in azienda, che per il potere di facilitazione del progetto o di co-finanziamento.

Deve essere tuttavia evitata la frammentazione decisionale: uno specifico ente o azienda – uno solo – deve assumere la leadership di progetto e i partner devono accettare le regole decise dal Project Leader.

Nella definizione delle partnership il problema principale dell’azienda è quello della motivazione dei partner stessi. Il leader deve porsi il problema di collocare – sul piatto della bilancia – ritorni importanti, inclusa l’immagine del far parte del progetto ma anche la visibilità, opzioni di incremento delle vendite, e altri ritorni, che siano in grado di motivare e incoraggiare un’effettiva partecipazione dei partner.

La partecipazione dei partner può essere ripagata tramite ritorni d’immagine chiari (presenza del logo su ogni comunicazione) e/o anche tramite aumenti di vendite verificabili, e altre forme di ritorno per cui i partner non stiano solo “facendo un favore” (“nessuno fa niente per niente”, è un detto decisamente applicabile nel campo del business), ma ricavino concreti benefici dal partecipare alla campagna.

In un certo senso, la vendita del progetto ai partner è un sotto-piano di comunicazione innestato nella campagna. Se questo fallisce l’azienda si troverà a gestire la campagna da sola, contando su risorse e apporti esterni che non perverranno mai.

Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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In Direzione Vendite e Leadership

Errori nella gestione del team di vendita : la mancanza di energia e competenza

3 Giugno, 2021 Nessun commento

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Non cogliere il calo bioenergetico o psicoenergetico del venditore

Le tecniche di vendita consulenziali vengono utilizzate soprattutto per vendite di alto profilo e con clienti di valore. È necessario che il leader sia sensibilizzato e abile nel riconoscimento dello stato di forma fisico e motivazionale del venditore.

Per la vendita consulenziale servono energie elevate, sia fisiche che mentali. Serve concentrazione. Non ci si può permettere di fare un incontro delicato con il mal di testa o con la testa altrove, o poco motivati. Chi gestisce team di vendita deve monitorare ogni suo collaboratore rispetto al suo stato e se necessario intervenire.

La direzione di un team di vendita deve essere particolarmente attenta a far sì che le persone siano al migliore stato della propria forma, e cogliere i cali.

Questo si può notare particolarmente da:

Momenti di perdita di concentrazione e focalizzazione.
Dispersività logistiche, mancata ottimizzazione dei percorsi di vendita.
Perdere di vista la preparazione agli appuntamenti e arrivarvi poco preparati.
Materiali di presentazione scarsi o contenenti errori.

Quando si nota che un venditore ha continuo bisogno di rassicurazione su ciò che sta facendo, quando si nota che apre un progetto e non lo conclude, quando la mimica del volto e la postura sono segnate da stanchezza e demotivazione, è tempo di intervenire, senza indugi, sia con colloquio in profondità che con coaching e affiancamento, ma mai prima di avere capito “cosa non va realmente”.

Troppe posizioni aperte

Una “posizione aperta” significa un cliente che è in fase di acquisizione e sul quale non siamo ancora arrivati alla chiusura. Consentire che troppe posizioni siano aperte e non vengano concluse è un danno per l’organizzazione di vendita, che beneficia invece di un approccio sequenziale, di alta focalizzazione delle energie.

Il rischio ed errore di cui parliamo qui, è quello di disperdere il proprio tempo ed energia mentale verso troppe “cose”, troppi progetti, troppi clienti, mentre il nostro tempo è per forza di cose, limitato.

Quando un uomo rivolge tutta la volontà verso una data cosa, finisce sempre per raggiungerla.
(Hermann Hesse)

Il leader del team di vendita deve prestare costante attenzione al numero di posizioni aperte in ciascun venditore, allo stato della trattativa, alla sua possibilità di concretizzazione, e impedire che altre posizioni si aprano senza che un numero N massimo di posizioni aperte vengano concluse (in positivo o in negativo, ma concluse).

La mancanza di monitoraggio della “temperatura” di vendita

Ogni vendita complessa abbisogna di un costante flusso di messaggi che mantengano caldo il contatto e non lasciare che il rapporto si raffreddi. Anche pochi giorni o settimane senza che le parti si sentano determinano una degenerazione del clima di “attivazione verso la conclusione”. La direzione vendite deve riuscire a monitorare l’andamento della “temperatura” delle negoziazioni in corso

Essere coach significa anche non permettere che la propria squadra si rilassi nel momento in cui dovrebbe rimanere tesa verso il risultato.

La concentrazione e la determinazione mentale sono i margini di una vittoria.

(Bill Russell)

Dimenticare la visione d’insieme del team

Le energie che un team può sviluppare sono più della sommatoria delle energie degli individui. Sono il risultato delle interazioni tra energie, e dipendono dalle configurazioni HPM di ciascuno (membro del team e leader).

Ogni membro del team deve cercare di apportare il massimo livello di energie possibili, e coltivare le proprie con cura e sacralità, spendo che ogni sua energia diventerà energia per il gruppo e per la Direzione, e per chi sono stati i suoi Maestri nella via della vendita.

Non sforzarti di seguire le orme dei maestri: cerca ciò che essi cercavano.
(Ma-tzu)

Analisi del team come sistema energetico:

Osmosi in ingresso : immissione di valore, energie, competenze, nutrimento positivo del team.
Osmosi in uscita : depurazione di concetti e da elementi negativi, detossificazione del team

Ricordiamolo, le “osmosi” sono idee che filtrano dentro al team, persone o atteggiamenti, che possono essere sbagliati o buoni. Essere leader significa presidiare attentamente queste osmosi, favorire le osmosi positive, e contrastare duramente le osmosi negative.

Dimenticare la dimensione delle interazioni comunicative interne e della qualità quotidiana degli scambi comunicativi

Ogni team è tenuto assieme da un collante di comunicazioni e scambi comunicativi. La qualità di ogni singolo scambio conta.

Analisi del team come sistema di interazioni comunicative :

Chi comunica con chi?
Che modalità comunicative usano?
Che frequenza di contatti esiste?
Quali sono i contenuti utili che dovrebbero essere condivisi?

Non affiancare il venditore e mancare di osservarlo sul campo

Occorre vedere in azione le persone, sul campo, davanti al cliente, per capire come si comportano davvero e come comunicano davvero.

Le micro-competenze sono osservabili soprattutto sul campo. È sul campo che bisogna osservare la performance reale. Soprattutto per quanto riguarda le difficoltà di ascolto, e la gestione degli imprevisti, è necessario affiancare il venditore sul campo. Solo in seguito, sarà possibile dargli feedback e coaching affinché cresca e migliori.

Non fare adeguata formazione

Un team di vendita deve essere come una squadra di calcio o di volley, o un team di pugilato. Sia che si combatta da soli, o in gruppo, ci si allena, sempre.

Soprattutto verso le macro-competenze, è necessario un approccio di continua riqualificazione, che tocchi sia le aree di prodotto e le evoluzioni dei prodotti, sia un costante aggiornamento professionale nel marketing e nella vendita.

Mancare come riferimento per il mentoring e coaching dei venditori

Pronuncia sempre con riverenza questo nome – maestro – che dopo quello di padre, è il più nobile, il più dolce nome che possa dare un uomo a un altro uomo.

(Edmondo De Amicis)

Mancare come riferimento per il mentoring e coaching dei venditori

Un vero Direttore Vendite o Direttore Commerciale deve essere anche il coach e il Maestro della propria squadra. Deve essere un riferimento soprattutto di solidità morale. Devi sapere che puoi contare su di lui/lei nei momenti di difficoltà. Sempre.

L’errore dell’assenza di un ruolo di supporto e aiuto è molto grave. Significa abbandonare le persone sul campo da sole.

Questo errore, gravissimo, consiste nel venir meno del leader del team di vendita come riferimento per lo sviluppo, come punto di riferimento morale, come “genitore” del team, con i suoi compiti “duri” di ispezione, monitoraggio e se necessario, ripresa, punizione, correzione – e i compiti di sviluppo, “emozionali”, di sostegno morale, professionale, supporto, senso di vicinanza, aiuto nelle difficoltà.

L’insegnante mediocre racconta. Il bravo insegnante spiega. L’insegnante eccellente dimostra. Il maestro ispira.

(Socrate)

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In Direzione Vendite e Leadership

Il profilo del venditore ideale

24 Maggio, 2021 Nessun commento

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Costruire il profilo ideale contro il quale comparare il soggetto

Per poter svolgere una buona valutazione del potenziale è necessario ricorrere alla profilazione. Per profilazione si intende la tecnica di mappatura di un profilo, in questo caso un profilo di competenze (saper fare), saperi e saper essere, rispetto al quale viene posizionato il soggetto.

Come arrivare alla profilazione

Per poter arrivare alla stesura di un profilo, è necessario compiere prima di tutto una raccolta delle caratteristiche, per poi organizzarla in aree, ed inserirla in una tabella.

Per raccogliere le caratteristiche è possibile ricorrere a diversi metodi:

ricerca sulla letteratura inerente la valutazione, le Human Resources, la psicologia sociale (soprattutto gli items inseriti all’interno dei differenziali semantici con i quali viene misurata l’immagine e il profilo nelle ricerche di psicologia sociale);
ricorso all’esperienza tramite colloquio a due, nel quale uno dei due soggetti funge da “serbatoio di esperienza” ed espone le caratteristiche positive e negative dei venditori da lui incontrati o gestiti, ed uno svolge da consulente, da “orecchio” attento a listare le variabili valutative che il primo usa mentre di fatto li valuta e li commenta.

Ecco un esempio di variabili valutative basato sul ricorso all’esperienza, in un tentativo di profilazione di area managers e venditori di ufficio export.

creatività
capacità interculturale, sapersi comportare diversamente a seconda del paese nel quale ti trovi
capacità negoziali
capacità di analisi
saper fare un piano di sviluppo paese
analisi socioeconomica del sistema-paese, saper leggere i dati statistici e le tendenze sociali del paese
analisi struttura distributiva, sa capire come funziona la distribuzione in quel mercato
analisi qualitativa del mercato (gusti, tendenze, mode)
sa realizzare un piano pubblicitario e promozionale per il lancio di un prodotto
sa costruire partnership, piani di co-marketing
capacità di PR
autonomia logistica-organizzativa (viaggi, trasferte)
predispone campagne di comunicazione
capacità di negoziare con i fornitori locali
conosce le tecniche costruttive del prodotto (fonts, pantoni, grafica editoriale)
sa creare concept di vendita (es: nuovi packaging)
sa trovare chi realizza i concept (fornitori locali)
sa trovare i fornitori locali per promozioni
sa condurre una riunione (meeting management)
prioritization skills: sa fissare le priorità
time management: sa gestire i tempi
assertività interna in azienda: sa esprimere le proprie posizioni, esigenze e richieste verso le altre aree e la direzione
source awareness: sa dove trovare le informazioni, conosce le fonti informative
ha capacità di ricerca autonoma di informazioni in internet
sa fare un’analisi del potenziale di vendita del paese
sa fare un budget di vendita e strutturarlo (per linee di prodotto e tempi)
collaboratività interna: non è geloso delle proprie informazioni verso la direzione, no egoismo, furbizia, non intende tenersi dati e potere
sa gestire filiali estere
sa finalizzare e chiudere le posizioni
sa organizzare fiere all’estero e gestire la partecipazione aziendale
sa gestire i conflitti interni assertivamente (no ricorso all’aggressività immotivata, no passività)
sa fare planning con diagrammi Gantt
saperi finanziari e di controllo di gestione, vocabolario finanziario
sa i principi di matematica finanziaria
ha affidabilità personale, si può contare sulla sua parola
non è un confusionario
ha capacità relazionale
impegno, dedizione, committment verso l’azienda e il risultato
riesce a tenere una visione d’insieme sul mercato e sui progetti
comunica apertamente all’interno (no furbizie/astuzie strategiche, giochi tattici interni)
è smart, sveglia/o
buona capacità di utilizzo di software statistico-matematico (Excel)
sa realizzare presentazioni in PowerPoint
sa costruire un report professionale in word
sa realizzare mailing e e-mailing
buona autoefficacia e capacità di automotivazione
sa promuovere il branding dell’azienda
sa muoversi internamente (sa riportare al livello decisionale giusto)
rispetta i confini del suo ruolo
sa fare gruppo e squadra
ha un buon lifestyle e buona energia
non si tira indietro, non fa solo il minimo indispensabile
è serio/a
sa far crescere i junior, può essere un buon tutor
ha grinta/non ha grinta
è umorale (negativo)
è arrogante e/o presuntuoso (negativo)
è scontroso, difficile (negativo)
introverso/estroverso
disponibile a viaggiare in luoghi/nazioni pericolosi
è un incursore vs. sta nelle retrovie

Come si potrà notare, le caratteristiche sono listate senza un ordine logico, le formule verbali sono a volte imprecise e variabili, come emergono “durante la conversazione”.

Sarà compito successivo del sales manager sistemarle, formularle in modo comprensibile, ordinarle e creare un rating scale (tabella valutativa).

Costruisci il tuo profilo di venditore ideale

Dopo aver prodotto un elenco esauriente, è possibile raggruppare gli items (voci valutative) e passare alla costruzione e alla stesura del profilo del Il mio venditore ideale dove esplicitare :

le conoscenze tecniche e intellettuali attese ( Sapere )
gli atteggiamenti e “modi di essere” attesi ( Saper essere )
le azioni e compiti che ci attendiamo sappia svolgere bene ( Saper fare )

Ogni leader deve saper profilare cosa si attende.

Ciascuna direzione vendite, in ciascun mercato, deve procedere alla costruzione del suo profilo ideale. Non esistono profili standardizzabili validi per ogni azienda e per ogni occasione. Ogni azienda ha esigenze diversificate sia, sul piano tecnico-professionale, sia sul piano della personalità ideale.

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