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Tematiche e spunti tratti dal libro “Psicologia di marketing e comunicazione” di Daniele Trevisani – Franco Angeli Editore, con il permesso dell’autore.

Rielaborazione e integrazioni a cura di Laura Mancini.

Fritz Heider e l’equilibrio cognitivo

Nel 1946 l’opera dello psicologo austriaco Fritz Heider determina la nascita della teoria dell’equilibrio cognitivo. Le sue considerazioni ruotano attorno al supposto che ogni persona, quando elabora le informazioni provenienti dall’esterno nel tentativo di giustificarle internamente, prova a mantenere una coerenza, armonia e consonanza tra ciò che percepisce dall’esterno e ciò che sente dentro di sé. Quando invece avverte incoerenza, questa si definisce, secondo le affermazioni di Heider, dissonanza. Tale condizione può spingere la persona ad agire (anche tramite l’acquisto di prodotti) per ripristinare lo stadio di coerenza, ricercando un bilanciamento in cui le credenze interne e ciò che accade fuori siano collegati da una spiegazione certa e priva di punti deboli.

Coerenza cognitiva e stabilità psicologica dell’individuo

La teoria dell’equilibrio cognitivo o Balance Theory di Fritz Heider rientra negli studi sull’atteggiamento svolti nell’ambito della psicologia sociale. Il concetto centrale è quindi quello di coerenza cognitiva, elemento che permette di giungere all’equilibrio psicologico e assicura il mantenimento dei propri valori e delle proprie credenze nel tempo. Ogni individuo vuole conservare la propria stabilità psicologica e a questo scopo modella le proprie relazioni (con persone e/o oggetti) e i propri atteggiamenti.

Heider sostiene anche che un’argomentazione logica che sostenga le proprie convinzioni e il proprio stile di vita sia necessaria per preservare al meglio la buona immagine di sé e accrescere i livelli di autostima.

Dissonanza cognitiva e comportamenti d’acquisto

La dissonanza cognitiva è uno stato mentale che si presenta quando un soggetto sente al contempo pulsioni in contrasto l’una con l’altra o si trova nella condizione di comportarsi in un modo che va contro i suoi valori o le aspettative dei gruppi di riferimento. Le scelte di acquisto rientrano tra le azioni maggiormente interessate dalle leggi della dissonanza e dell’equilibrio cognitivo. Nello specifico, nei consumatori si possono osservare le contraddizioni tra pulsioni primarie (istintuali, impulsive, non inibite, spesso di natura inconscia) e pulsioni secondarie (frutto dei doveri, delle regole, della cultura di appartenenza). 

Modelli di analisi dei processi di acquisto

I lavori di Heider su queste tematiche hanno dato luogo a modelli applicabili a numerosi settori, incluso lo studio dei processi di acquisto e le decisioni che determinano quest’ultimo.

La forma di analisi grafica semplificata proposta di seguito deriva dalle “teorie dei grafi” utilizzate dagli psicologi cognitivi per analizzare l’equilibrio dei rapporti interpersonali e studiare l’equilibrio tra entità psichiche. Gli elementi della triade fondamentale contengono il soggetto e almeno altri due elementi mentali di valutazione: altre due persone o due caratteristiche o due opinioni o una persona e un prodotto o due idee differenti. La dissonanza può interessare sia i rapporti oggettuali che i rapporti intangibili. 

esempio triade di Heider in un acquisto di prodotto digitale

A Laura, ragazza di 17 anni, piace usare le app di dating e vorrebbe scaricarne una a pagamento sul suo smartphone. Lei ha un rapporto conflittuale con suo fratello maggiore Luca che spesso la critica per i suoi acquisti. In generale, Laura teme il giudizio del fratello. Anche suo fratello, però usa e apprezza le app di dating.

Acquisto di beni innovativi

Il problema della dissonanza si ritrova specialmente nell’acquisto di prodotti innovativi. In questo caso, al fine di suscitare la decisione di acquisto, è necessario generare precedentemente uno stato di dissonanza nel potenziale acquirente.

La ridefinizione cognitiva e il cambiamento degli equilibri psicologici si basa sui punti che illustriamo di seguito:

  • ciascun acquisto che richiede un cambiamento è condizionato dagli schemi cognitivi preesistenti,
  • tali schemi agiscono nel consumatore a livello subconscio e inconscio,
  • l’acquisto di un prodotto innovativo (e il conseguente cambiamento) necessita di una presa di coscienza del consumatore che gli schemi fino ad allora utilizzati non sono più adatti a soddisfare le attuali necessità,
  • l’acquisto di un prodotto innovativo deve essere preceduto dalla demolizione degli schemi preesistenti,
  • il venditore può divenire responsabile di smantellare gli schemi preesistenti generando una profonda riflessione nel consumatore,
  • la presa di coscienza dell’inadeguatezza degli schemi preesistenti apre la strada verso l’integrazione di nuovi comportamenti e atteggiamenti d’acquisto nei quali può trovare spazio il prodotto innovativo.

Esempio nell’ambito del digital marketing

Facciamo un esempio concreto, pensando a uno sviluppatore informatico che proponga a uno studio dentistico di Milano il rifacimento del sito web della sua attività:

  • il team dello Studio è abituato e in qualche modo “affezionato” al sito web aziendale che ha aperto diversi anni prima. Lo sa gestire e aggiornare autonomamente e suppone che i pazienti e gli utenti di riferimento siano a loro volta abituati. Il sito però è sviluppato su una piattaforma obsoleta, non integrabile con funzionalità avanzate come, ad esempio, la registrazione di prenotazioni online per le visite e gli appuntamenti. Inoltre, non essendo ottimizzato per la local SEO, non contribuisce a far sì che lo Studio catturi l’attenzione di nuovi potenziali pazienti.
  • Lo staff responsabile della comunicazione con i pazienti è condizionato da paure inconsce di perdere il legame con gli interlocutori, di non saper gestire un nuovo tipo di portale, di perdere troppo tempo per apprendere come utilizzare il sito moderno. Inoltre, non sapendo cosa sia la SEO, è convinto che il passaparola sia ancora il sistema migliore per acquisire nuovi pazienti.
  • Alcuni pazienti e colleghi dei dentisti dello Studio confidano di trovarsi ormai da tempo a loro agio nell’effettuare prenotazioni online delle visite mediche, tramite sito web o app messi a disposizione da diversi specialisti. Inoltre, lo sviluppatore che sta proponendo allo Studio di rifare il sito, illustra allo staff, tramite un portale già realizzato per altro cliente similare, la facilità di gestione delle prenotazioni degli appuntamenti e le potenzialità di un’ottimizzazione per la local SEO.
  • I professionisti dello Studio, acquisite nuove nozioni e informazioni sui vantaggi di imparare a utilizzare un sito web aziendale innovativo, cominciano a cambiare atteggiamento nei confronti dell’idea di un cambiamento.

Le 8 triadi di Heider

Le dinamiche della dissonanza possono essere visualizzate ricorrendo a figure triangolari (triadi di Heider) che evidenziano la natura delle relazioni.

Le triadi essenziali di Heider sono otto, di cui quattro equilibrate (fonti di consonanza cognitiva) e quattro squilibrate (fonti di dissonanza). Indichiamo con P1 la persona 1 ovvero il soggetto analizzato, con P2 una terza persona in relazione con P1, e con X l’oggetto o il prodotto valutato.

Nella realtà dei fatti, spesso, le associazioni tra soggetti e oggetti si sviluppano lungo più direttrici. In molti casi ci si trova di fronte a fenomeni di consumo complessi, nei quali sono presenti molteplici associazioni cognitive sottostanti. Il comportamento manifesto è il risultato di una serie di pulsioni.

Nel processo persuasivo e nel marketing cognitivo è fondamentale comprendere le dinamiche della dissonanza cognitiva poiché solo la percezione di una dissonanza può aprire il varco al cambiamento di atteggiamento duraturo.

Il Master in Psicologia del Marketing e Comunicazione sviluppato da Studio Trevisani Academy.

Master in Psicologia del Marketing e Comunicazione: Master privato erogato dagli allievi diretti del Fondatore della Psicologia del Marketing e Comunicazione in Italia, dott. Daniele Trevisani, autore di 33 libri tra cui il pionieristico  “Psicologia di marketing e comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management” (uscito nel 2001 con Franco Angeli Editore) e “Comportamento d’acquisto e Comunicazione Strategica: Dall’analisi del Consumer Behavior alla progettazione comunicativa.” (2003).

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Eurowind Energy, società attiva nel settore dell’energia rinnovabile, apre una nuova sede operativa a Milano con un team di quattro profili esperti nel settore. La società condurrà tutte le attività di sviluppo commerciale in Italia. Marco Caminiti è stato assunto come head of business development. Con 20 anni di esperienza in ruoli tecnici, commerciali e aziendali (soprattutto nel settore delle energie rinnovabili), Marco guida la squadra con la missione di far crescere la pipeline dei progetti in Italia.

Marco Caminiti, ha affermato: “Il settore energetico sta attraversando una profonda transizione; il nostro impegno è volto a contribuire a un approvvigionamento energetico più sostenibile, meno dipendente da forniture straniere, e a supportare una riduzione dei prezzi dell’energia aggiungendo valore alle comunità locali in Italia”.

Pedro Pereira, amministratore delegato di Eurowind Energy per la regione dell’Europa meridionale ha osservato: “Ci è voluto un po’ di tempo per trovare il leader giusto da cui partire, ma sono molto contento che alla fine abbiamo trovato Marco Caminiti, il profilo adatto per sviluppare il nostro business in Italia”.

Eurowind Energy ha recentemente allacciato alla rete le sue prime sei turbine eoliche in Sicilia, e a breve inizierà la costruzione di altre cinque turbine nella stessa regione. L’azienda ha numerosi altri progetti solari ed eolici in fase di sviluppo nel mercato italiano e intende far crescere questa pipeline, espandendola anche a progetti “Power to X” (compreso l’idrogeno verde) con l’obiettivo di generare energia pulita contribuendo agli obiettivi strategici di transizione energetica.

Eurowind Energy sviluppa progetti di energia rinnovabile ed è un produttore di energia indipendente con sede in Danimarca. La società detiene un’importante pipeline di progetti in Europa e negli Stati Uniti con interessi nel settore eolico, solare, Power-2-X e storage. Eurowind Energy possiede e gestisce impianti eolici e solari – portafoglio di oltre 800 MW – e fornisce servizi di asset management per ulteriori 800 MW per terzi.

Tra le altre nuove nomine rientra anche quella di Marco Baldin: è entrato a far parte del team italiano come ingegnere senior di progetto. La sua missione sarà di utilizzare competenze tecniche volte a garantire l’aderenza alle migliori pratiche tecnologiche durante tutto il ciclo di vita dei progetti di energia rinnovabile dell’azienda. Con nove anni di esperienza, ha ricoperto diversi ruoli come ingegnere, progettista, consulente e responsabile agli allacci alla rete di progetti fotovoltaici.

Con l’obiettivo di potenziare la pipeline aziendale con nuovi progetti, Paolo Tixi è stato assunto come senior origination manager. Tixi ha una competenza consolidata di oltre 20 anni di lavoro e un network consolidato nel settore energetico in Italia.

Sebastiano Capasso, inoltre, entra a far parte del gruppo con il ruolo di project manager; portando il beneficio di oltre 20 anni di esperienza nel coordinamento e nella gestione del processo delle autorizzazioni nel settore delle energie rinnovabili in Italia.

Infine, Paolo Parroccini, finance officer della società dal 2021, continuerà a presidiare le aree di amministrazione, controllo e finanza dalla sede a Roma.

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

tecniche di comunicazione

La gestione dei team richiede tecniche di comunicazione efficaci a vari livelli:

•     fase direzionale-> comunicazione top-down: dare ordini, istruzioni, direttive, delegare bene;

•     capacità di interiorizzazione dei ruoli-> empowerment, dare potere ai ruoli, dargli piena capacità operativa e gradi di autonomia;

•     capacità di sviluppo della relazione-> equilibrio tra empatia, saper ascoltare gli altri, e assertività, saper imporre una visione e tirare le somme;

•     capacità motivazionale-> comunicazione persuasiva, alimentare energie positive, forza, coraggio, motivazione;

•     capacità di sviluppare leadership in azione-> comunicazioni operative, ordini, direttive chiare, deleghe chiare, informazioni chiare, quando servono, a chi servono, evitando noise (rumore e degrado informativo) e riducendo il rumore di fondo.

Le tecniche necessarie per gestire un team sono molte, e cito solo alcune delle principali:

•     diagnosi organizzativa e dei flussi di comunicazione: chi comunica che cosa e a chi, a chi servono informazioni, quando, perché;

•     diagnosi degli stili di comunicazione: “Comunichi nel modo giusto per poter stare in questo team?”;

•     diagnosi dei climi emotivi: “Che aria tira?” “Chi porta energie positive?”;

•     valutazione dei potenziali dei singoli;

•     valutazione della corretta attribuzione dei ruoli: “Ci sono le persone giuste al posto giusto?”;

•     combat readiness e team readiness; valutare se un individuo sia o meno “pronto al combattimento” (in senso metaforico), ovvero nello stato di forma fisico e mentale per eseguire la performance, per ricevere un certo compito, entrare in azione e dare il reale contributo necessario.

Gli interventi che bisogna apprendere a svolgere per incrementare le capacità di un team sono anch’essi diversificati:

•     interventi correttivi diretti su singoli;

•     interventi di comunicazione informativa all’intero team;

•     condivisione di piani e strategie;

•     condivisione di visioni e obiettivi;

•     mentoring; counseling, training, coaching e ogni processo utile ad alimentare di competenze le persone.

Tutte le diverse tecniche formative, peculiari, sono da assorbire e studiare per affilare le armi della capacità di dirigere un vero team.

Se prendiamo un gruppo di persone accatastate in un autobus, persone che non si conoscono, questo non fa di loro una forza speciale e nemmeno un team. Ma anche persone che si conoscono e comunicano tra di loro poco e male non potranno essere una forza speciale, un vero team ad alte prestazioni.

Ogni team, e ogni persona, ha una propria psicologia e struttura caratteriale, un certo livello di competenze, valori, energie, forze e debolezze.

Essere a capo di un gruppo (una squadra, un’azienda, un’area) non equivale a possederne la leadership. Esistono numerose realtà nelle quali gli organigrammi del potere e del carisma reale non corrispondono agli organigrammi ufficiali.

La leadership reale, il carisma e il potere, sono nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la leadership conversazionale ed emozionale in ogni singolo contatto.

Un leader si distingue per la capacità di capire quando è bene frenare l’azione e quando è bene saper agire subito.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Leadership
  • Stili di comunicazione
  • Comunicazione organizzativa
  • Comunicazione assertiva
  • Comunicazione empatica
  • Leadership conversazionale
  • Gestione del team
  • Motivazione
  • Comunicazione persuasiva
  • Empowerment

 

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Una grande varietà di forze speciali, in senso olistico, intese come gruppi ad alte performance, diventa tale quando riesce a compiere il salto di qualità che divide un assembramento di persone da un gruppo di persone estremamente motivate.

Il primo fattore a rendere speciale un team è la motivazione e senso di appartenenza, il secondo l’addestramento continuo, la formazione continua.

Un terzo fattore è la consapevolezza delle proprie possibilità.

motivazione

Ogni individuo si comporta nella vita come se avesse un’opinione ben definita della sua forza e delle sue possibilità; come se al­l’inizio di un’azione, si rendesse conto della difficoltà o della facilità di un dato problema: in sintesi come se il suo comportamento dovesse derivare dalle sue opinioni (Adler 1933, p. 17).

Dobbiamo quindi fondere un lavoro molto sottile, come l’immagine che un gruppo ha di se stesso, e una persona ha di se stessa, con un lavoro molto pratico come l’addestramento e la formazione su capacità allenabili. Il tutto confluisce nella ricerca di un vero e proprio stile di vita (lifestyle) in cui affrontiamo le nostre paure anziché nasconderci, accettiamo esperienze anche senza la certezza di pieno successo e apprendiamo da esse.

Quando una sconfitta non diventa qualche cosa che distrugge il nostro senso di valore personale e la nostra personalità, quando elaboriamo un piano di vita che cominci ad avere senso, stiamo imparando atteggiamenti che Adler individua come veramente fondamentali per raggiungere risultati duraturi.

Se predomina il puro timore di un pericolo di sconfitta, se il perdere si confonde malamente con un abbassamento del senso di personalità, si cercherà di scappare dalla situazione. Al contrario, un atteggiamento sano consiste nel fatto di applicarsi, studiarla, allenarsi, lasciarsi allenare, cercare risorse ulteriori, potenziarsi, attivare il fuoco sacro del superare l’ostacolo e andare avanti. Questo è un grande salto di qualità.

Se l’ideale di perfezione è una persona che non sbaglia mai, non avremo mai veri leader né veri gruppi, si cercheranno solo vittorie facili e scontate.

Un leader conduce ricerca anche in territori inesplorati, e apprende dagli errori, a volte persino andando a cercare dove sarà il punto di caduta per poi imparare e spostarlo alla prossima occasione un po’ in avanti.

Come riferisce Adler, “ogni epoca culturale forma il proprio ideale di perfezione rapportandolo ai suoi pensieri e ai suoi sentimenti” (Adler 1933, p. 31). Per cui è davvero il caso di confrontarsi con la cultura che ci circonda e “farla uscire”, attivando quello che oggi nella scienza memetica possiamo chiamare uno “smontaggio” della cultura in cui siamo immersi, o in termini informatici un reverse engineering, andare a vedere con quale software siamo stati programmati e poi riprogrammarci con maggiore coscienza.

Questo lavoro è indispensabile per fare nella vita quello che vogliamo noi e non quello che la cultura storica in cui siamo nati ci dice sia bene o male senza il nostro permesso.

Grandi riflessioni sulla vita si devono accompagnare a grande addestramento del corpo e delle facoltà mentali.

Quando parliamo di “addestramento” non intendiamo l’esecuzione di semplici ordini robotizzati, ma l’interiorizzazione e completa assimilazione del­l’azione entro un modo di fare e di essere.

Se non partiamo dal miglioramento di sé e delle proprie capacità, avremmo sempre bisogno di dare istruzioni e ordini, senza mai arrivare al fatto che le persone abbiano la volontà interiore di migliorare e la capacità di dirigere le attenzioni dove serve, arrivando a un’autonomia operativa che toglie il bisogno di essere guidati passo per passo. Il vero salto di qualità in un gruppo avviene quando si ha sempre meno bisogno di dare ordini e sempre più coscienza autonoma di che cosa è bene fare data la situazione, il contesto, la sfida, il compito, lo stato delle cose.

Una Formazione vera deve passare non solo dai concetti ma entrare nel­l’azione in cui questi concetti possono essere provati, vissuti, toccati con mano.

Il valore del­l’esperienza è assoluto, ma serve l’abilità di apprendere dal­l’esperienza (la “metacapacità” di apprendere dal­l’esperienza): potremmo cadere senza capire mai perché siamo caduti, potremmo stare male senza capire mai perché e come siamo arrivati a stare male, potremmo persino avere dei risultati ottimi senza capire se è stato frutto del caso o di qualche nostra strategia che possiamo replicare e potenziare. Possiamo vivere una vita come alghe mosse dalle correnti senza mai mettere a sistema nel nostro repertorio di comportamenti le modalità vincenti che invece ci appartengono:

•     nelle aziende, possono e devono diventare team speciali i team di progetto che vogliono sviluppare idee e concetti d’innovazione, si concentrano su come progettare un futuro veramente migliore dando vita a progetti nuovi, innovazione vera e non solo su carta o per fini pubblicitari e di propaganda, cui segua il nulla;

•     diventano team speciali anche le famiglie che decidono di far crescere figli sani, coscienti e forti, in una società che offre loro modelli malati, una sfida per certi versi enorme;

•     sono forze speciali i corpi scelti del­l’esercito e altre forze che operano in ambienti difficili e in missioni critiche, rischiando la vita e con sacrificio;

•     sono team speciali, in un concetto esteso, le équipe mediche che effettuano interventi difficili che pochi altri riescono a realizzare;

•     sono team speciali i team agonistici e sportivi negli sport estremi, che devono trovare il modo di esplorare ogni angolo del potenziale umano, se vogliono sopravvivere;

•     sono team speciali i team sportivi anche in sport ordinari, dove la percezione di quello che si fa diventa sacra;

•     sono forze speciali gli operatori che agiscono nelle centrali operative, di sicurezza e protezione civile, e devono apprendere l’arte del coordinamento di migliaia di flussi informativi, arrivando a comprendere significati nascosti ai più, per poi trasformarli in decisioni e azioni;

•     sono persone speciali e gruppi speciali alcuni gruppi dediti alla spiritualità o alla religione, in cui si giunge alla trascendenza dei limiti umani e alla connessione con valori sovrumani, sovrordinati, percependo un senso dell’universo che sfugge alle persone comuni. Anche la spiritualità ha proprie forme di leadership.

Per essere veri leader serve visione. Ma visione vera, proiettata in un futuro migliore, non solo nel prossimo “trimestre finanziario” come accade troppo spesso nelle aziende.

I governanti pensano a inaugurare garage e centri commerciali, mentre gli scienziati ci dicono che dovremmo preoccuparci di altro.

Da un’intervista a Stephen Hawking, astrofisico:

Domanda. Quale sarà il nostro destino come specie, secondo lei?

Risposta. Credo che la sopravvivenza della specie umana dipenderà dalla sua capacità di vivere in altri luoghi dell’universo, perché il rischio che un disastro distrugga la Terra è grande. Quindi vorrei suscitare l’interesse pubblico per i voli spaziali. Ho imparato a non guardare troppo in avanti, a concentrarmi sul presente. Ci sono ancora molte altre cose che voglio fare (Valenza 2015).

Chi si preoccupa di qualche cosa di più grande di se stesso ha capito il valore della vita. Chi cerca di lasciare un contributo fisico o morale, un lascito che può andare oltre la propria vita individuale, è un vero leader spirituale e morale, gli altri sono solo maschere che abusano di questa parola.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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  • Team Leadership
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  • Lifestyle
  • Senso di appartenenza
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  • Risultati
  • Apprendere dagli errori
  • Fiducia in sé
  • Valore personale

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Guidare l’esplorazione umana su Marte è un atto mitico, non solo tecnico e scientifico. Produrre energia pulita e arrivare ad avere case che producono energia anziché consumare petrolio e risorse rare, è un atto mitico.

Nella leadership vera il mito si fonde con la realtà perché i leader veramente visionari sanno volare con la fantasia e vedere possibili cose che per altri sono utopiche.

leadership e vision

Questo meccanismo era ben conosciuto a chi ha saputo costruire grandi movimenti sia religiosi che politici. Senza giudicarne i valori, possiamo notare come il comunismo abbia nel lavoro, nello stesso simbolo della falce (il lavoro nei campi) e del martello (il lavoro nella fabbrica) un valore mitologico.

Il nazismo ha anch’esso avuto storicamente un’enorme attenzione alla costruzione scientifica di mitologie, andando a recuperare un’identità mitica dalle tradizioni greche e romane, identità chiaramente visibile nei “costumi di scena” e nelle parate (Lacoue-Labarthe e Nancy 1992, p. 47).

Il fascismo ha utilizzato il mito del lavoro nei campi, della forza fisica, del coraggio e del­l’ardimento, obbligando i gerarchi a dare essi stessi prova di coraggio anziché chiederne solo ai sottoposti. In questo, il sistema di leadership aveva funzionato bene.

Il mito diventa necessario e indispensabile per costruire un “sogno” (nel nazismo il sogno germanico del dominio del pianeta, nel comunismo la ricerca dell’egualitarismo che tuttavia annullava le pulsioni individuali).

Nelle aziende e nei team non è molto diverso: un sogno (vincere un campionato, diventare ed essere chiamati campioni, passare alla storia) funge da motore ispirativo e viene usato dai leader come motore della motivazione.

Il mito comprende diverse caratteristiche:

•     un’adesione fideistica, ciò che rende vero il mito è l’adesione del sognatore al suo sogno, fino a che il mito non si impossessa del­l’uomo nella sua interezza;

•     la credenza totale, l’adesione immediata e senza riserve alla figura sognata, qualcuno che incarni la figura, qualcuno che la manifesti, qualcuno che le permetta di prendere forma. Il mito è un elemento molto “ico­nico”, costruisce immagini, le idealizza, le pone come punti di arrivo.

Il martellamento mitico-simbolico crea una sorta di “ambiente culturale” che possiamo chiamare “mitosfera”, un insieme di messaggi comunicativi, visivi, uditivi, polisensoriali, che riempiono la vita e il quotidiano delle persone sino a fondersi con esse. Un ambiente in cui si creano figure idealizzate, miti positivi da imitare e ricercare, per i quali dare tutto, tutte le proprie energie, persino la vita, e miti negativi da odiare, “cattivi” e nemici verso i quali combattere con tutte le proprie forze.

Bene, possiamo apprezzare questo stato di cose o averne ribrezzo, ma il meccanismo sociale della leadership ha dei propri funzionamenti che un buon ricercatore deve riuscire a osservare, capire, isolare, indossando un “camice bianco” da analista. Dopo, e solo dopo averli capiti, potrà confrontare questi meccanismi con i propri valori e dire “mi piace” o “non mi piace”, sono d’accordo o non sono d’accordo.

Di un fatto possiamo essere certi. La leadership dipende ampiamente dalla capacità comunicativa dei leader. La leadership è nulla se non vi sono persone disposte a credere nei principi e valori del gruppo di cui vogliono far parte.

Nessuna persona “ordinaria” diventa forza speciale solo perché immessa in un gruppo in modo burocratico o iscrittasi, volontariamente o persino “costretta ad appartenere”.

Ciò che rende veramente speciale una persona e un team sono la qualità del pensiero, la lucidità tattica, la capacità di focalizzazione, le capacità di comunicazione (sia emozionale che coordinativa), i valori che si seguono, e il continuo lavoro per migliorare sé stessi.

Puntare a costruire un tassello del puzzle con cui l’umanità intera potrà migliorare ha in sé un lato mitico. Essere leader di una squadra di persone che scava un grande buco per poi ricoprirlo con la stessa terra, e altre azioni inutili, è una forma di leadership dispregiativa, persino ripugnante quando ci si fregia del titolo di “capo” o leader ma lo scopo sottostante a cui si lavora non vale nulla. Interi “burocratifici” sono stati costruiti con il solo scopo di nominare dirigenti e leader del nulla.

Il recupero della miticità della leadership consiste nella riscoperta dello “scopo nobile verso il quale lavoriamo”, per cui non esiste niente di veramente nobile nel costruire Ferrari se queste devono diventare il bene di lusso per pochi sceicchi e miliardari, e inquinare più di auto normali, mentre è molto più nobile l’ingegnere che guida la ricerca di un veicolo di trasporto pulito, sicuro, e che aiuta la razza umana e non pochi ricchi eletti.

La dimensione mitica della leadership deve tornare a fare i conti con i valori di fondo per cui si lotta o non si lotta. I valori che ci sono o non ci sono. Senza que­st’analisi, i miti dei leader e grandi condottieri diventano favole da raccontare ai bambini, ma solo finché non sono abbastanza grandi per capire la truffa che si nasconde dietro alle bugie.

La leadership può essere considerata una prosecuzione in età adulta di quella che Adler ha individuato come la “libera forza creatrice dell’individuo nella prima infanzia” (Adler 1933), e il senso della leadership arriva a coincidere con il “senso della vita” individuato da Adler, la voglia o meno di contribuire a qualche cosa che vada oltre la nostra vita materiale e limitata.

La leadership non può fare a meno di confrontarsi con il “senso” che si dà alla vita e alla propria vita in particolare. Voler essere utile a qualche cosa, adoperarsi per qualche cosa, e chiedersi se questo fare sia importante o meno.

Tutto va imparato non per esibirlo, ma per adoperarlo.

Georg Christoph Lichtenberg

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  • Leadership
  • Mito
  • Sogno
  • Leadership visionaria
  • Mitosfera
  • Ispirazione
  • Motivazione
  • Nobiltà degli obiettivi
  • Valori
  • Adesione ai valori

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Se pensi di conoscerti davvero bene, sappi che di fronte a sfide nuove potranno emergere lati di te che non conoscevi. E che in ogni caso, per osservarsi o vedersi, serve una grande quantità di strumenti e tecniche.

Come faresti a conoscere il colore dei tuoi occhi se non esistesse in tutta la terra uno specchio per poterti osservare? Questo specchio sono esperienze speciali, sono i professionisti che ti aiutano a percepire te stesso in questi momenti di picco, sono momenti di analisi guidata, di confronto, di introspezione. Per compiere un’esplorazione guidata occorre “lasciarsi aiutare” in questo processo di autoconoscenza.

La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di sé stessi anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni ed eventi esterni.

Farsi aiutare in un percorso di esplorazione e autodeterminazione è un atto intelligente. Farsi aiutare non significa diventare quello che “altri” vogliono, ma anzi, essere i protagonisti e registi dei propri cambiamenti desiderati. Se sali su un treno e ti fidi del macchinista, ricorda sempre che la destinazione l’hai scelta tu, il macchinista e il treno ti servono come strumenti per arrivare prima dove tu vuoi. Lo stesso vale per una guida alpina o un GPS nell’esplorazione di zone sconosciute.

Chi mi porge una lampada per osservare la strada al buio non mi sta dicendo dove andare. Mi sta solo dando uno strumento perché io possa decidere se andare a destra o a sinistra anziché nel burrone.

Come per il colore degli occhi, non lo conoscerai mai fino a che non avrai strumenti esterni per osservarlo. E anche quando tu avrai preso coscienza del fatto che sono verdi, marroni o azzurri, non cambierai mai il colore dei tuoi occhi con la tua volontà. Ma potrai cambiare la potenza e massa dei tuoi muscoli allenandoli bene, potrai cambiare la flessibilità delle tue articolazioni, la tua resistenza aerobica, la tua massa grassa e magra, la resistenza dei tuoi tendini, perché queste caratteristiche sono soggette alle tue azioni quotidiane, alle abitudini, al fatto di “allenarle”, e non solo frutto del destino. E le tue abitudini sono qualche cosa su cui si può assolutamente lavorare.

Vi sono alcuni tratti del carattere che difficilmente potrai cambiare, ma tanti altri che invece sono lavorabili, “costruibili”, soggetti a essere costruiti e potenziati, e la leadership, o una buona capacità comunicativa quando la vuoi avere e nelle occasioni in cui ti serve, sono assolutamente tratti allenabili e potenziabili.

Principio 3 – Il Locus-of-Control

La crescita personale è il primo vero passo della leadership e dello stare in un gruppo che vuole crescere e gioire. Crescita personale significa anche sfidare il destino, decidere su che cosa lavorare di sé stessi (Locus-of-Control interno) anziché pensare di essere solo e unicamente frutto di decisioni esterne ed eventi esterni (Locus-of-Control esterno).

Chi crede e ha visto in azione i cambiamenti che le persone fanno grazie a processi formativi e di coaching ben fatti, non può che credere nel potenziale umano. Questo vale sia per atti a prevalenza fisica, come lo sport, che in attività soprattutto manageriali, mentali e culturali.

Nello sport, chi ha visto i cambiamenti positivi di atleti in seguito a programmi allenanti ben fatti non può che rimanere sbalordito. Chi ha visto gli effetti di un allenamento combinato fisico e mentale sarà ancora più sbalordito.

Nelle professioni manageriali, chi ha trovato su di sé o in altri il miglioramento nelle capacità di public speaking in seguito a training dedicati non può che credere nella grande “plasticità” del potenziale umano, nella sua immensa potenzialità, nel fatto che si possa passare dal­l’essere introversi o “orsi”, oppure vedersi dotati di bassa autoefficacia, a diventare grandi comunicatori, purché si abbia voglia di lavorarci, e ci si dedichi tempo pensando che sia il momento speso meglio della vita e non tempo residuale o un lusso per pochi.

Formarsi è un investimento sacro. Se dovesse servirti un’ora, o un mese, o un anno, per migliorare la tua capacità di sostenere un esame o un test, quanti esami ne trarrebbero beneficio, in tutta la tua vita? E parlo di esami non solo formali, ma anche di colloqui nei quali in ogni caso il tuo “essere” viene fuori, che tu voglia o meno, viene osservato e percepito e di fatto produce la percezione che gli altri hanno di te.

S’impara sia facendo sia ripassando mentalmente l’azione. Un buon coaching sa quando avviare un tipo di apprendimento o l’altro.

Ci sono cose che si imparano meglio nella calma, altre nella tempesta.

Willa Cather

Investire su di sé significa lavorare sulle proprie capacità mentali, prima ancora che sulle conoscenze. Puoi avere studiato psicologia per decenni ma ancora non capire te stesso e le persone. Puoi avere letto migliaia di libri ma non saperne raccontare la sintesi.

Quante ore di studio possono mai compensare un’esposizione scarsa? Quando hai mai creduto a un dietologo che vedi coi tuoi occhi avere un corpo disfatto e sovrappeso?

Quante “spalline” finte servono per compensare una scarsa attenzione al corpo, quante panciere potrai mai indossare per far finta di ridurre il giro vita anziché lavorare sul tuo corpo ogni singolo giorno? Quante frasi e da quanti libri potrai rubare se non hai niente di tuo da dire di vero? Quante bugie potranno esserci nei proclami di un’azienda se poi nei fatti e nei prodotti che usi vedi che non corrispondono al vero?

Come ha detto il grande Bob Marley “You can fool some people sometimes, but you can’t fool all the people all the times” (in una traduzione non letterale, “puoi fregare qualcuno qualche volta, ma non potrai fregare tutti e sempre”).

Chi lavora su di sé ha sempre meno bisogno di fingere. Questa è la verità della Scuola del potenziale umano. Una scuola di Verità, di Ricerca, di Conoscenza.

Ci sono molti modi per conoscersi. In molti casi serve un lavoro di gruppo e un feedback onesto, in altri casi è nella solitudine che si forgia il guerriero, è nella durezza della realtà che si costruisce la leadership. Questo vale anche per i leader veri che non possono delegare ad altri il lavoro che devono fare su di sé.

Il più grande samurai della storia, Miyamoto Musashi (1584-1645), fu certamente un leader e ancora oggi è culturalmente un leader dopo secoli. Arrivò ad avere più di tremila studenti che studiavano sotto di lui, oppure sotto la guida di suoi allievi diretti; e oggi in Giappone ci sono molte scuole che derivano dalla sua. Ma vediamo come vi è arrivato.

Si ritirò in meditazione e insegnamento a cinquant’anni, vagò nelle foreste più impervie dai 13 ai 29 anni, sopravvivendo e sfidando con un bastone di legno altri samurai dotati invece di katana d’acciaio. Se fosse stato “nominato” samurai o avesse ereditato il titolo, non avrebbe vinto nemmeno contro una mosca morta. Quanti leader di oggi si sono veramente “fatti le ossa” combattendo sul campo, lottando per una causa, spesso senza aiuti, senza raccomandazioni, senza rinunciare ai propri valori?

Musashi, cresciuto maneggiando un bastone, aveva certamente un vantaggio su chi si era formato con ben più di risorse di lui. Al­l’epoca dei samurai un guerriero (bushi) aveva due spade alla cintura: la katana (spada lunga) e la wakizashi (spada corta). Musashi insegnava ai suoi allievi che morire con una di queste armi ancora nel fodero significava non aver fatto tutto il possibile per vincere.

Musashi si forgiò e si formò combattendo, visse diversi anni in totale eremitaggio nelle foreste più impervie, dedicandosi esclusivamente al­l’affinamento delle tecniche marziali dai 13 anni (età del suo primo combattimento mortale).

Togli a un leader i servi, gli yes-man, i soldi, le persone e le risorse ipocritamente ubbidienti, gli agi, mettilo da solo e senza risorse, e vedremo di che pasta è fatto davvero.

Chi è leader e coordina team ad alte prestazioni lavora su di sé sempre, e deve farlo per possedere doti di leadership oltre la media, perché le sfide che compaiono sono speciali.

Due esercizi pratici:

•     esaminiamo quanti messaggi servono in un solo giorno, per tenere coordinata un’azienda, comandare una nave, coordinare un’operazione di polizia, essere il coach di un team agonistico, di una squadra di calcio o di volley, di tennis o sport di combattimento, dirigere un gruppo di vendita o un team di miglioramento della qualità. O anche solo per servire bene a un tavolo di ristorante;

•     osserviamo questi messaggi: come sono costruiti, se fanno bene al raggiungimento degli obiettivi, quali motivano e quanti invece demotivano o distruggono il gruppo, il clima e la “missione”. Avremo subito un indicatore della Qualità della comunicazione operativa.

Per fare vera comunicazione operativa occorre volere comunicare bene ma anche ripulirsi dal timore di sbagliare o decidere male perché non abbiamo tutta la vita a disposizione per decidere. La vera paura deve essere non decidere. Si tratta di entrare a far parte di un’élite, sia per lo spessore delle persone che si comandano che per la volontà di saper tirare fuori il meglio di sé e degli altri.

Occorre comprendere che in realtà ciò che rende “speciale” un team, ancora prima che le azioni compiute, sono i tipi di atteggiamenti mentali. Il grado di concentrazione e di qualità del pensiero che precede l’azione, la capacità di vedere se stessi e saper diventare “archetipi” di un modo di essere, persone speciali, membri di un team, dedicati a una causa nobile.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

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Temi e Keywords dell’articolo:

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  • Lavoro di introspezione
  • Conoscersi
  • Osservarsi
  • Autodeterminazione
  • Sfidare il destino
  • Locus of control
  • Formazione
  • Coaching
  • Potenziale umano

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

Chi aspira a sviluppare una professione con onore, come dirigere con vera leadership, o occuparsi di questioni importanti come la ricerca, le aziende, la medicina, la sicurezza, la scienza, le organizzazioni, le scuole, ovunque, prima deve fare i conti con la propria crescita personale, le proprie capacità e valori.

Bisogna prendere atto del fatto che il nostro carattere determina larga parte della nostra modalità comunicativa, lo stile di leadership, le decisioni.

Bisogna essere abbastanza umili per capire che il nostro carattere non è qualche cosa di inviolabile ma anzi lavorarvi è un atto sacro. È utile cercare di capire su quali tratti possiamo lavorare. È un atto sacro anche l’azione e il tentativo che mettiamo in atto per migliorarci, al di là che ci riusciamo o meno, o che ci riusciamo subito o dopo un periodo di tempo. Spesso il miglioramento richiede un percorso, e non un singolo atto.

Spesso il miglioramento richiede un percorso, e non un singolo atto. Chi affronta un percorso di miglioramento personale è sempre una persona coraggiosa. Ha il coraggio delle emozioni, ha deciso di guardarsi dentro, scoprire le alchimie della formula arcana in cui è inserito, capire come funziona il proprio ingranaggio interiore, e cambiarsi in meglio (Trevisani 2015).

Vogliamo migliorarci per essere sempre di più noi stessi nel nostro pieno potenziale e non persone che si nascondono dietro a scuse come “sono fatto così, che cosa vuoi farci?”.

Lavorare sul proprio carattere per migliorarsi significa ascoltare i propri valori senza rifiutarli, ma anche avere l’umiltà di pensare “posso sempre fare passi in avanti nel mio processo di miglioramento personale”. Chi non accetta questa visione potrebbe pensare di sé “sono il migliore, perché lo dico io”. Questa è sostanzialmente una forma di nevrosi.

Alexander Lowen (1982) ci mette in guardia chiaramente sui rischi che le nevrosi generano nelle persone. Prima di tutto, non saper imparare dal­l’esperienza.

Si dice che le persone imparino dal­l’esperienza, e in generale questo è vero: l’esperienza è il migliore e, forse, l’unico vero maestro.

Ma questa regola non sembra potersi applicare al campo della nevrosi. La persona non impara dall’esperienza ma ripete continuamente lo stesso comportamento distruttivo.

Aprirsi a capire prima di tutto “che cosa vorrei migliorare di me” è un grande processo di focusing[1], una focalizzazione consacrata, importante.

Fare focusing significa andare alla ricerca di chi siamo e come comunichiamo, che cosa sentiamo dentro di noi, e come questo si trasferisce all’esterno di noi.

Significa quindi andare alla ricerca di un manoscritto unico, un testo nascosto, che non è di facile accesso e si trova solo nel­l’esplorazione attenta e profonda. Questa esplorazione può essere appresa in appositi corsi, può essere potenziata quando guidata da professionisti esterni, ma al di là della tecnica richiede sempre e comunque una grande voglia di scoprire il massimo del proprio potenziale umano possibile.

Per lavorare sul carattere occorre un contributo esterno, che sia coaching, counseling o formazione esperienziale, pratica, confronto, feedback, motivazione alla voglia di migliorarsi.

Alexander Lowen (1982), sviluppatore della Bioenergetica, ci ricorda un fatto importante:

Il carattere determina il fato.

Per carattere si intende il modo di essere o di comportarsi tipico, abituale o “caratteristico” di una persona.

Definisce un insieme di risposte fisse, buone o cattive, indipendenti dai processi mentali coscienti.

Non possiamo cambiare il nostro carattere con un’azione cosciente, perché non è soggetto alla nostra volontà.

Di solito non siamo neppure coscienti del nostro carattere, perché diventa per noi come una “seconda natura”.

Avere voglia di capire i nostri limiti e opportunità, forze e debolezze, non ha niente a che fare con la ricerca di qualche forma di “patologia” mentale, non è un atto medico, conoscersi a fondo non è un percorso clinico ma anzi, diventerà operazione di scoperta quotidiana, operazione che ci porta alla scoperta della “cultura” che ci circola dentro, l’insieme di regole che usiamo inconsciamente nel nostro comportamento quotidiano.

Questo permette di tenere alla larga gli stati mentali negativi che rischiano di farci ammalare o di farci agire in modo automatico e senza il nostro consenso.


[1] Per la metodologia del focusing, vedi i testi di Gendlin (in particolare 2002); inoltre: Campbell e McMahon (2001); Elliot, Watson, Goldman e Greenberg (2007); Weiser Cornell (2007); Welwood (1994).

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  • Focusing
  • Conoscersi a fondo
  • Coraggio delle emozioni

Articolo estratto con il permesso dell’autore, dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

qualità comunicativa

Elementi di qualità comunicativa di un leader:

•     chiarezza del messaggio, coerenza tra i vari messaggi;

•     riferimenti, presenza di “deissi” (chi, dove, come, quando, con chi, dati ed elementi di verità) in grado di ridurre confusione e combattere l’“entropia” (deriva verso il caos) nel progetto;

•     sensibilità emotiva: sa quando un messaggio può essere utile, motivante, e quando corrosivo, distruttivo; di base lavora per costruire;

•     sensibilità situazionale: sa quando è il momento di dare istruzioni rapide, ordini, e quando è il momento di ascoltare, di soppesare, empatizzare. Capire se si tratta di una situazione di crisi, di routine, di picco, di dare istruzioni, fornire un chiarimento, o di altro. Se così non fosse, un leader dirigerebbe un’evacuazione da un incendio come un colloquio psicanalitico.

Ogni gruppo indistintamente può passare da un assembramento casuale e forzato di persone, praticamente una massa di amebe che se ne fregano una dell’altra, a una forza speciale intesa come energie umane in azione che si coordinano e di cui qualcuno prende la responsabilità coordinativa (leadership).

La comunicazione di un buon leader ha capacità coordinative (pratiche) e ispirative (leadership spirituale e morale).

Quando queste due aree si uniscono, un gruppo diventa capace di cose incredibili. Un buon addestramento e formazione sulle comunicazioni operative sa attivare dei valori che motivano le persone a esserci e insegna alle persone come coordinare i loro sforzi.

Principio 2 – La comunicazione di un buon leader

La qualità della comunicazione è un fattore chiave per la leadership. La comunicazione di un buon leader:

•     è chiara e consistente nei messaggi, riferimenti, “deissi”, chiara nelle aspettative nei riguardi delle persone e le trasmette apertamente;

•     è chiara nei sistemi di “rinforzo” o “premi psicologici” dei comportamenti virtuosi e riconosce impegno, sforzi e risultati;

•     non trasmette aspettative impossibili, negative e demotivanti, ma input possibili e motivanti, distinguendo bene la trasmissione di una “vision” dalle comunicazioni operative che si attuano per produrre questa vision;

•     instilla “pride & recognition”: orgoglio e senso di appartenenza al gruppo;

•     è chiara sui “rinforzi negativi”, punizioni e interventi correttivi: riprende i comportamenti che non vanno, non li lascia strisciare né crescere, sa farsi valere quando serve, consapevole che il futuro del gruppo dipende dalla sua coesione e dai comportamenti agiti in ogni istante che conta;

•     tiene un buon battle rhythm, un ritmo di battaglia, una ritmica di messaggi e azioni che ha un suo flusso e una sua logica, una cadenza, una continuità, momenti e picchi alti e pause ragionate, in un concerto ben consapevole.

Se fossimo un’orchestra, chiediamoci: che brano vogliamo suonare ora in questo gruppo? Una marcia funebre, o la Cavalcata delle Valchirie? Un brano con sfondi emotivi allegri o tristi? Una musica epica o popolare? Che ritmi si sentono? 60, 120 battiti per minuto o 200? E per quanto una persona può tenere 200 battiti per minuto senza crollare?

Tutto questo ha a che fare con la gestione delle energie dei membri del team e soprattutto l’autogestione delle energie da parte del leader stesso. Il lavoro su di sé, da parte del leader, diventa sempre più una necessità quanto più alti sono gli obiettivi.

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  • Chiarezza
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  • Coordinazione
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  • Motivazione
  • Vision
  • Energie
  • Obiettivi
  • Coesione
  • Leadership spirituale

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teamwork

Nell’era digitale, la leadership comprende l’abilità di far convergere messaggi attraverso più canali per raggiungere un “end-state” o punto di arrivo prefissato.

Questo vale per la leadership tra umani ma anche per ogni forma di leadership attuale e futura, inclusa quella del dominio del pensiero e dei valori sulle macchine, o la cooperazione con unità dotate di Intelligenza Artificiale, una nuova sfida della comunicazione.

Domanda. Perché crede che dovremmo temere l’intelligenza artificiale? È inevitabile che gli esseri umani creino dei robot in grado di uccidere?

Risposta. I computer supereranno gli esseri umani grazie all’intelligenza artificiale nei prossimi cento anni. Quando ciò avverrà, dovremo essere certi che gli obiettivi dei computer coincidano con i nostri (Hawking 2016).

Questa riflessione, non poi così fantascientifica, ci porta a ragionare su un concetto di base che domina ogni forma di analisi della leadership e della comunicazione nei gruppi:

Principio 1 – L’“allineamento sugli obiettivi” come fonte di energie del gruppo

Le performance di un team leader dipendono dal sapersi porre le domande corrette e dal saperle porre ai collaboratori e colleghi.

•     Vogliamo la stessa cosa? Riusciamo a “sentire” che cosa gli altri vogliono?

•     Quali diverse motivazioni ci spingono? Sono compatibili o possono diventarlo?

•     Come facciamo concretamente a essere certi di volere arrivare allo stesso risultato?

•     Le parole che usiamo hanno per tutti lo stesso identifico significato?

•     Quando diamo troppo per scontato che sia così?

•     Da che segnali puoi accorgerti che è in corso qualche fraintendimento o si stanno aprendo linee di divergenza sugli obiettivi?

•     Porti energie al gruppo di cui fai parte? Ci provi? Come lo fai?

Una buona comunicazione è uno dei fattori più critici per una Lead­ership che funzioni.

Tra i gruppi più importanti cui ispirarsi, vi sono le forze speciali e i team speciali. Questi comprendono persone e strutture che agiscono su compiti non convenzionali e in missioni ad alto grado di rischio operativo e personale, con sfide e pericoli concreti, per come operano e per quello che sono chiamati a perseguire.

In questi team, l’utilizzo di tecnologie di “realtà aumentata”, “sistemi esperti” e intelligenza artificiale è già una realtà.

Nel lavorare con questi team ho potuto constatare che un grande rischio strisciante nei gruppi e nella leadership è l’incomunicabilità, la difficoltà a trasferire messaggi chiari sul piano operativo per cui le risorse non riescono a interagire davvero bene e si creano colli di bottiglia o blocchi nella comunicazione.

La formazione “forte” opposta a una formazione debole e puramente amministrativa punta ad andare a caccia delle incomunicabilità, stanarle, forzarle a emergerle, per poi lavorarvi sopra.

Se servono esercizi difficili, poco importa.

Un pugile non disdegna sudare e sporcarsi, e lo stesso riguarda il manager che vuole davvero fare sul serio sulla propria formazione.

In questo caso, sarà il formatore a valutare la performance del manager, e non viceversa con le “pagelline di customer satisfaction di fine corso”, l’assurdità in cui gli studenti valutano i Maestri, la penosa e dolorosa realtà di una formazione mercificata e trattata come prodotto da banco.

L’allineamento sugli obiettivi riguarda la certezza che i leader, i team leader, i membri dei team e i supporti tecnologici e persino di intelligenza artificiale puntino tutti allo stesso “end-state” o punto di arrivo.

E se così non fosse, le persone che non ci credono, che non danno il contributo devono e possono essere cambiate.

Ne va, oramai, della sopravvivenza delle nostre aziende e della nostra stessa cultura umanistica.

Quando un gruppo funziona?

•     In un gruppo che funziona, le persone si sentono in grado di esprimersi lì, nel gruppo, e sanno di poterlo fare senza castrazioni inutili. Sanno allo stesso tempo distinguere un contributo al gruppo da un bisogno autoreferenziale di esprimersi. Sanno quando canalizzare sia la prima sia la seconda esigenza. Non confondono la missione del gruppo con altro.

•     Allo stesso tempo, in un gruppo che funziona ci sono poche regole chiare che fanno la differenza tra lo stare nel gruppo passivamente o esserne parte veramente vivendo appieno i suoi valori.

•     In un gruppo che funziona, il livello di coscienza è allineato a una visione forte di che cosa si voglia ottenere e sia i leader che i partecipanti hanno ben chiaro che cosa vogliono.

•     In un gruppo che funziona, la vicinanza tra i membri è morale e per quanto spazio li separi, saranno uniti. La loro modalità di operare li rende speciali.

•     Un gruppo che funziona si dota di modalità comunicative altamente efficienti sia quando si tratta di trasmettere pura informazione (dati) che quando si vuole trasmettere un messaggio a maggiore pregnanza emozionale (comunicazione emotiva). Entrambe vengono svolte con abilità specifiche diverse.

La leadership operativa si occupa di come fare funzionare questi gruppi nelle loro Comunicazioni Operative, quelle che essi attivano istante dopo istante, per coordinare attività, ruoli, compiti, scadenze, chi fa che cosa, quando, come, con chi, in che modo.

La libertà di azione è un valore sacro solo quando i membri del­l’orchestra vogliono dare il massimo nel brano che si deve suonare, e non diventarne puri solisti autonomi che operano per se stessi e non sentono l’esistenza di un risultato complessivo.

Chi intende intonare un brano che non contribuisce, o persino distrugge la performance del­l’intera orchestra, farà meglio a starne fuori.

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